长虹用金融打通了流通
流通渠道是怎么发生的？它的管理价值是什么？渠道管理的未来方向是什么？为了回答这些问题，我们必须先来看看长虹的成功。长虹军转民之后搞彩电生产，在四川绵阳这个地方建立了深度配套的生产作业过程，它在生产过程中有极强的线效率。
但是倪润峰很清楚，这个厂建在绵阳，违反了经济学的基本规则。经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，他要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或者把北京咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国去销售。长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。
怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道。我始终认为他是中国最优秀的企业家。因为，他能看透企业经营中的要害是什么，并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。
什么叫承兑呢？比如长虹把10个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。
谁打通了商业谁就有未来，这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的，现在还有很多企业。
长虹与经销商的“博弈”游刃有余
很多商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。然后，商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。
