更重要的是，这类企业在最需要开发新产品时，往往力不从心。他们不但需要较长的时间来回收对“利基品牌”的投资也必须对所有其他品牌进行同等金额的投资。
很多公司不得不退而求其次，或者降低为每一项品牌推出新产品的频率，或者让多项品牌共用一种创意。结果是，这些品牌或者丧失了新鲜感，或者失去了独特性。同样地，由于回收的状况无法让支出名正言顺，若干公司的广告投资往往不足，因此小型品牌永远无法获得能见度。就这样，这种“多品牌”策略的成本很高，因为，它花的很多资金未能最佳运用。
3、零售商利润高昂
当企业推出多项品牌时，要为这些品牌取得零售上架空间，上架成本会高得让你不得不打退堂鼓。
大型零售厂商，如美国的沃尔玛百货与欧洲的家乐福，一般在每项产品分类中只将前两大或前十大品牌上架。零售商运用领导品牌吸引顾客上门，但随后就向购物者推销自有品牌。
事实上，去年自有品牌在欧洲占零售额的40%，在美国则占20%.制造商过去一直无法进行反击，因为它们大部分的销售都仰赖大型连锁商店。10年前，美国前10大零售商只占制造商平均销售业绩的30%，现在，这个比率已提升至80%.为了让零售商勉为其难地销售它们所有的品牌（尤其是实力薄弱而且次要的品牌），企业必须支付“特别上架费”以及较高的利润，这是“多品牌”策略的又一项高昂、而且不再那么藏头露尾的成本。
4、管理难度加大
“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新与包装改变，到经销商关系与零售商促销的。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作会消耗所费不赀的管理资源。
此外，品牌扩增为企业带糟糕最大成本的时候，不是现在，而是在未来。那些在市场中具有大型品牌组合的公司，经理人不断挂念在心的，往往是品牌之间的经费配置，而不是公司前途或有关竞争对手的问题。这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去，让它们在面临更加专注的对手竞争时，显得脆弱不堪。
