在形形色色的商业故事中，总是有很多类似某个企业曾经垄断整个行业最后却衰败的故事。之前分析所得出的原因，包括和客户们接触太少、在财务报表上的短视观点、不能选择合理的模型进行创新等等都不能充分解释为何一直想让自己公司变得卓越的公司领导们最后却失去了对公司的控制。
这篇文章我们讨论的是，成功可能会阻碍个人和组织的继续学习而导致失败。我们都知道对公司和个人来说从失败中学习是我们至关重要的能力之一。但是，从成功中学习挑战性却更大。学者们的研究将导致这种现象的原因聚焦在影响学习进行的三个因素上。
第一个因素心理学家称为基本归因错误的倾向。当我们成功时，总是归因为我们的天赋和所使用的模型或战略，而对环境因素和偶然事件不予以重视。
第二个因素是过分自信偏见：成功会不断增强我们的自我肯定。当然，相信自己是一件好事，但是过分自信会使我们觉得不需要任何改进。
第三个因素是所谓的“失败问因综合征”（只有经历失败时才会思考问题所在），这个倾向导致我们不会去系统调查我们的优秀源自哪里。当高层管理者和他的团队深受其害时，就不会再问那些能帮助他们扩大知识面或者改变原有内心假设的尖锐问题。
学习杜卡迪
2004年我们开始验证从成功中学习的挑战所在，我们的研究对象是一个有着悠久成功历史的团队：杜卡迪-科西嘉摩托车赛车队。在摩托车比赛中，最终成绩是用差别不大的单圈时间和所排名次来衡量的。竞争是很激烈的，整个赛季几十个世界级的队伍每周拼命表现就为了能占据榜首。所以对于一个像意大利的杜卡迪一样的组织来说，胜利对其品牌权益和商业自行车销售会产生巨大影响。
在2003年，杜卡迪第一次进入摩托车大奖赛。作为一个菜鸟，杜卡迪的团队负责人告诉我们，这一年成为了他们的“学习赛季”，目标就是去学习能帮助他们为下一个赛季制造出更好的赛车的经验。为了这个目标，这个团队为他们的现有赛车配备了可以捕获28个比赛数据（比如温度和马力）的传感器，并在比赛进行完以后向车手们报告关于其操作和反应的个人数据。这个团队看起来像是一个学习型组织。
他们在九场比赛中名列前三名并且年终排名第二，他们的赛车也是这个领域最快的。但是伴随着一次次的成功使他们越来越关注成功本身而很少关注学习，到最后连对收集上来的数据都很少进行分析了。正像一个队员评价的那样：研究数据的时候你会发现发生了什么事，但是在成绩好的时候你就不会再去关注那些数据了。
03赛季的成功使队员们相信杜卡迪车队会在2004年大获全胜。毕竟，如果他们有一天能作为新秀成为第一名，那么为什么不是现在已经有些经验的时刻呢？这种自信使他们做出了为2004赛季重新设计赛车而不是改进2003赛季赛车模型的决定。
2004赛季新赛车模型的全部915个零配件中有60%都是全新的。但是在赛季伊始，赛车就暴露出有严重的操作困难的问题，这表明团队在进行如此大的改变前没有认真进行各种检测而犯了很大的错误。
有趣的是，杜卡迪车队依旧在赛季结束时取得了第三名的成绩，而这多亏出现问题后为研究这些问题而广泛进行的实验。虽然第三名并不是多么糟糕的成绩，但是相对于赛季初的高期望来说，仍旧不能称得上成功。这直接导致以后对开发新型赛车的方法都进行全面的审查工作，并收到了良好效果。工程师小组更早地着手为下赛季研制赛车，这样就保证了在赛季开始前有足够的时间对赛车性能进行测验。这样杜卡迪车队在2005年和2006年稳健发挥并在2007年获得了世界冠军。总之，成功使杜卡迪车队不再学习，而仅仅是一点点不如意就使他们认真地重头再来。
研究完杜卡迪车队之后，我们又在娱乐界、制药、软件等行业进行了研究，几乎都得到了相同或相似的结果。最终，我们认识到导致这种现象的原因是三个学习方面的因素。
归因错误
在比赛中，很多相互依存的因素会影响最终的比赛结果。没有一个详尽的分析，我们就不能知道杜卡迪车队的成绩是否因为它的赛车设计、某场比赛特定的策略、车手的天赋和其做出的决策、其他队的糟糕选择、运气、天气或者碰撞等偶然事件或者以上事件的综合因素而有所不同。如果没有对这方面的了解，将很难把这个团队的优异表现和它的决策质量、行动以及能力联系在一起。
同样地，在商场上，很多因素都会带来成功，而这通常是和一个产品的性能或者管理者决策的质量没有多大关系的。但是我们经常看到高管把他们组织的成功归功于他们自己的眼光和管理技能而忽略或者小看偶然事件和外部因素的作用。想象一下，如果我们正在领导一个团队，那么别人称赞我们或者我们的团队表现时将会非常得意，即使实际上那些成绩仅仅是自己运气好或者竞争对手弱的原因导致的。
包括心理学家爱德华-琼斯和维克多-哈里斯做的一些研究都证明这是正常的人类行为。但是，在评价别人表现不好的行为时，人们的表现却正好相反。我们在哈佛大学进行的管理人员的课堂练习中，来自北卡罗来纳大学、卡内基-梅隆大学的大部分与会者，在评估其他人的成功时，都最小化了被评估者的领导技巧和实施的战略而夸大了外部因素和运气的作用。
另外一个研究发现，人们在判断具体的情境对最后的成功有多大影响时也存在困难。商场上这种现象能影响许多重要的决定，包括该解雇谁还是该激励谁，哪种产品该开发，那种实践该推广到整个组织等等。比如，在高利润行业中领导一个繁荣公司的人，会显得比那些在一个大部分企业都经营失败的行业领导一个公司、但具有同样甚至更强能力的人富有魅力。我们也反复观察了制药企业在决定停产或者投产某种药物时所犯的那些归因错误，他们往往认为那些最初试验成功的药品更有发展前途并投入更多的资金进行研发。
另外，我们发现长时间的领先会使高层管理者对他们近期战略存在的问题熟视无睹。再回顾一下制药行业。因为一种药从发明到投放市场平均要花费12年，所以一个公司的成功可能会和最近的行为以及决策不大相关。但是不管是管理者还是投资者都经常把今天的高收益归功于公司最近的战略、管理和现有的研发人员。
过分自信
没有信心，我们就不能做出决定或者付诸任何具有风险性的行动，我们会不断地怀疑自己，但是信心太满也是问题。以格林斯潘为例，在2008年金融体系接近崩溃前他一直被认为是美国历史上最成功的美联储主席。但是后来表明，在他的领导下，美联储的政策制定者们对他们的财政模式过于自信了。格林斯潘本人也承认了财政模式的失败。当然，他并不是唯一一个受害于过份自信的人。在房地产繁荣时期，许多大大小小的银行和按揭贷款管理者频繁借出、投资、交易，而对保持他们财政模式根基的最基本假设却不再关注。
成功使我们相信自己是比实际水平更高的决策者。在最近进行的跨行业管理者的研究中，我们要求其中一组去回忆他们职业生涯中成功的一段经历，并要求另外一组回忆职业生涯中失败的经历。接着我们要求两小组的成员都参与一系列决策的制定，而我们在这个阶段评价他们的自信心、乐观度和风险行为。相比那些回忆失败经历的高层管理者，回忆成功经历的管理者对他们的能力更自信，对未来的成功更乐观，更喜欢打风险大的赌。这些发现是和在其他情境中研究成功是怎样导致过分自信的结果相一致的。
以前的成功经历所导致的过分自信会传染整个组织，导致他们不再创新，减少顾客满意度，增加质量问题，采取过于冒险的行动。大部分的企业通过疯狂的并购迅速成长，数不清的银行在过去的十年间不断高风险贷款：这些商业媒体的宠儿都拥有制胜的因素但是就因为没有去改变或者改进而最终失败。
不问原因
我们遭遇失败的时候，很自然地会问为什么会是这样的结果。但是成功时我们并不会这样思考。很多研究结果显示大部分人沿袭了这样的思维模式：成功就意味着公司的现行战略和实践是有效的，而且拥有了必要的知识和信息。
在现实世界中，我们看到了很多类似的现象。在医院中，医生以前对案例进行的严格的“死亡率和发病率审查”活动已经停止，但依然要去系统的了解病人康复的原因。而在丰田，虽然建立了有关其积极学习的宣传系统，但是他们更习惯于发现了问题再改进而不是从成功中吸取经验。他们的领导人承认因为在追求更高的销售额和更大的市场占有率上的成功，而忽视了因此导致的产品质量明显下降的问题。这些事情都是在公司最近的回忆录中披露的。
一个简单的学习模型
为了避开“成功—失败”陷阱，我们需要了解已有经验是怎样导致学习行为的发生。学习是一个高度的综合认知和组织化的过程，无数理论在各个学术领域发展完善了它。综合这些理论，我们提取出了一个简化模型，强调成功和失败都能导致学习行为的发生。
该模型假设前提是：个人和组织在任何时间点都是以特定的理论、模型、原理和规则指导他们的行动的。我解雇人的决定、决定资助或者放弃的项目、产品设计中的新特点、所追求的商业战略都统统受他们影响。只是可能我们没有意识到它们正在支配我们的决策。
学习是一个更新理论的过程，而个人经验会改变这个过程。比如，在2005年斯坦福大学的毕业典礼上，史蒂夫-乔布斯详细讲述了文件服务器上字体和空格的灵感就来源于他辍学之后进修的书法课。另外群体成员也能一块学习。在苹果公司，所有人都从取得巨大成功的产品（ipod）和失败的产品（Newton）中得到了很多对以后有用的经验教训。
从这一点来看，学习是用来了解事情发生的原因以及特定结果是怎样产生的过程。这个过程不是自然而然就会发生的，我们必须去挑战我们原有的假设和模型。这就像当初我们学走路或者学骑车一样，跌倒了，受伤了之后，又爬起来尝试另外一种做法。一大批高级管理者报告说职业生涯早期的失败使他们受益匪浅，而他们最后的成功也受益于此。另外，失败也能为企业员工提供前进的动力。
但是成功呢？它没有推翻你的理论，也似乎表明事情不存在问题，我们没必要修正它。所以，当我们成功后，就会在以后处理问题时只运用我们所熟知的解决问题的方法，而不会去修正我们的理论或者拓展已有的知识。
但是不是成功就意味着“它不存在问题”？也不一定。事实是，当一件成功的事或者一系列成功的事发生的时候只能证明你走在正确的路上，但这是不是就意味着它没有任何问题，就应该以看它能不能导致更大的成功进一步理解了。当初乔布斯开发iphone手机的决定，就得益于ipod成功。他和苹果公司其他人无疑因为20世纪90年代Newton的失败而在开发ipod上持有了更谨慎的态度。但是在成功研制ipod之后，他们认识到触屏手机会更容易成功，应该好好研究这类设备并使之更完美，于是iphone诞生了。
这个例子显示了一个更好的学习模型：失败和成功都能引发我们进行更深入的思考并帮助我们修正已有的假设、模型和理论。
学习的五种方法
怎样才能避免陷入我们刚才讨论的陷阱？这里有五个领导者和组织可以采用的方法和策略。
庆祝并同时审视成功。庆祝成功并没有任何的不对。但是如果你仅举起香槟酒杯而不采取进一步的行动，你就失去了一个巨大的机会。获得胜利的时候，组织同样需要调查是什么导致了自己的成功并审视有可能导致失败的因素。
认识到这些并不是一个简单的过程，成功也仅仅是一个偶然的事情。我们研究的一个生物公司，要研制一种重要的新产品但是条件不够，这时，公司领导人发现他们的一个竞争对手正在出售他们所需的东西——是运气使这个公司获得了它所需要的一切——于是产品得以开发并取得了极大的成功。但他们没有简单地得意于自己的运气，而是继续向前迈进，公司领导进一步分析了这个产品销量好的原因。这个严谨的过程增大了原来的运气所发挥的作用，使公司取得了更大的成功。
关于成功原因的研究也能帮助我们确定核心竞争力所在。在我们研究的一个项目中，一个小组负责为一个综合电子系统开发软件，但是他们已经远远落后了以至于有可能导致整个研发计划的推迟，他们通过把组员增加一倍和每周工作80个小时的方式，成功地在规定的时间内完成了工作。尽管如此，公司还是仔细地进行了项目后评估，虽然称赞了其开发团队的献身精神，但是也强调了其在过程中需要修改的关键问题。
建立项目评审系统。部队在对抗和演习中不管结果如何都坚持实行“行动后评审”。这种方法可以同样运用在我们的管理中。成功或失败的理由并不总是清晰明了的，行动后评审的结果如果运用得当，就可以生成具体的建议直接供公司使用。这就像教练和运动员在比赛后把大家召集在一起评价团队表现一样。在这个过程中需要讨论四个关键问题：我们计划做的是什么？实际上发生了什么？它为什么会发生？下次我们准备怎么做？
已经出版了11部动画长片的皮克斯动画工作室（当然它就是一个非常脆弱的容易陷入我们所讨论的陷阱中的组织），对它的每部电影制作过程都实行严格的审查。在一篇“皮克斯是怎样培养集体创造力的”（HBR，2008年9月）文章中，皮克斯总裁爱德-卡特莫尔承认人们不喜欢审查自己的行动，喜欢只是庆祝胜利，然后继续前进。因此，皮克斯采用各种方法来确保团队成员认真对待并全力参与项目评审系统。这个系统会问参与者五件最想做的事和五件最不想做的事，非常谨慎地收集产品方方面面的数据并用它们在事后去“刺激整个讨论过程和挑战个人印象形成的假设”。最后，定期地对几件产品进行评审并试图让其他人从局外人（比如另聘高管）的角度来操作施行。
当然，这其中的挑战就是不论是事情变好还是变坏的时候都能运用相同的严格标准来评审。在绩效评估中，我们都倾向于花费更多的时间来评审努力工作的员工比懒散的员工的好的绩效表现在哪里。但是，理解成功员工表现好的背后原因而不是仅仅去做比较应该更能给其他人带来关于学习的启示。
使用正确的时间范围。当实际行动和取得的最终结果之间的时间间隔较短时，似乎就能很容易确定导致结果形成的因素。但问题是，反馈周期一般情况下都是相当的长。在制药业和航空业中，今天做出的关于新产品或特定技术的决定没有十来年或更长的时间是不会有结果的。直到你有足够长的合适时间去评估绩效，你才有可能解释导致成功或失败的因素是什么。只有理解了合适时间的真正含义，才能使自己远离“被随机性所愚弄”（纳西姆-尼古拉-塔勒布的一句名言）的可能。
认识到复制并非学习。当结果令人满意时，我们应该去想自己做了什么以及怎样复制成功，让成功继续。复制是重要的，我们需要通过我们的组织扩大我们的成功。但是如果从成功的项目中学来的都是一些相同的东西的话，那就考虑经历一次失败吧。
管理工具比如六西格玛和全面质量管理教会我们对问题刨根问底。为什么我们不用相同的方法去理解成功的根本原因呢？在这个过程中规定一个标准，以使每个对成功有贡献的因素都能被区分为“我们可以控制的因素”和“被外部因素影响的部分”。我们可以控制的因素能在相当程度上保证我们的成功，但是我们还需要了解外部因素和他们是怎样相互产生影响的。
如果没有问题，就进行试验。试验是一条了解达到高水平的结果需要什么样的假设和理论的重要方法，而且这个过程即使是在成功之后也要继续。它发生在科研和工程进行的全过程。工程师们常常受他们设计的东西的影响而不断进行更严格的试验，当然，试验的代价和影响需要仔细考虑，以避免造成严重的财务结果或者对顾客造成伤害。学习型组织的领导者们应该问的正确的问题不应该是“我们在做什么”，而是“我们正在进行什么样的试验”。
有效学习的途径就包括这些简单而靠直觉引导的步骤：管理者必须主动检验他们的理论，即使是在它们似乎正在发挥作用、并且对其正反两方面都进行了严格审查的前提下。严格地审视成功能更好地规避失败。考虑这些东西似乎是一门艺术，但是实际上它更是一门科学。
原文载自 《Harvard Business Review》2011年4月刊
