佳能（中国）公司的员工通过自我设定绩效目标，在透明的机制下寻求完善的绩效执行方法。
到2017年，佳能（中国）的销售目标要达到100亿美元。在此之前，这家以生产电子数码产品为主的日本公司，每年都保持着30%左右的增长幅度，即便受到金融危机的影响，佳能（中国）在今年前三季度仍然保持着28%的强劲势头。
在佳能（中国）看来，有很多因素对其能否在接下来的10年里持续保持这一旺盛业绩起着至关重要的作用，比如控制成本、开源节流等，但在内部推行一套相对完善的绩效管理制度，使之提升员工整体的绩效水平，更是一项长期而重要的任务。
员工自我设定目标
在绩效管理方面，佳能（中国）和其总部一样，实行目标管理。在总部层面，公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。
佳能公司的绩效财年是每年的1月1日至12月31日，绩效管理和考核的时间段也在此时间内展开，目的是为了建立透明、公开的绩效体系，让员工知道通过什么方式改善并提升自己的业绩。“很多日本公司财年是4月1日至次年的3月31日，但佳能不是这样，它可能更倾向于欧美企业。”佳能（中国）公司副总裁铃木敬二说道。
佳能（中国）很注重员工个人的目标设定，有员工参照科室目标进行自主设定的，也有科室领导给出建议，帮助员工进行设定。无论哪一种，都需要遵循SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并要取得双方共同认可，不能存有争议。
这一绩效管理体系的优点在于员工可以随时发现自己的问题在哪，因为信息是公开、透明的，公司与员工可以双方共享，此外还可以使员工始终保持工作的激情，无论业绩完成的好坏，都知道公司在时时了解、关注着他们。
“如何达成目标，大家要不停地去总结、分析、沟通。”佳能（中国）人力资源部人力资源管理科高级经理李钧介绍说。李钧于2003年加入佳能（中国）公司，此前有过美资公司工作背景，在她的岗位职责中很重要的一块就是推进绩效管理。
2008年，佳能（中国）提出一个“回到原点”的计划，这一计划实施的背景是其在2007年完成了10亿美元的目标，并取得30%的增长份额，而且连续3年都保持在这一水平，位居同行业市场第一。正是在这样的背景下，为避免浮躁现象出现，公司在战略目标的设定上更倾向于考虑下一个10年能否持续保持两位数的增长，方法是什么，“此外，我们更希望员工能借此机会提升自己的业绩水平，所以年初HR部门便着力推行此项目，要求个人的绩效目标都与此计划结合起来。”
在铃木敬二看来，将员工的绩效目标同公司战略结合很重要，“佳能（中国）的战略是由上至下层层分解下来的，员工个人目标与公司战略相互关联。”
独一无二的绩效文化
如何让有热情、有能力的优秀人才为企业效力？佳能（中国）在这方面的标准很简单：评价与尊重。评价是指企业领导对部下的工作绩效能作出正确的判断。为金钱而来的人是不会真心爱上工作的，一个有热情有方法的企业领导，把自己当成一把尺子，能很自然地评价出部下是否真的发自内心意愿把工作做好，让自己感到工作的乐趣。
“我们现在的工作应该是能让人们生活得更好，让工作的每一个人在工作中能有一种满足感，觉得我们在为社会做贡献。”铃木敬二说，佳能（中国）非常看重公司的热情与士气，中国本土化在一步步实施，但惟一不能变的是这种积极进取的热情与士气。
现任佳能（中国）公司总裁小泽秀树一向信奉“你拥有激情，就可以解决你遇到的任何问题”。在他上任后，把周一定为公司内部的“激情日”，这一天员工都要穿红色衣服，以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。每天，每个部门会轮流到其他部门打招呼，说“你好”，这个活动就叫做“你好”活动。
在“你好”活动的感召下，员工还自发地将一些非常能鼓舞士气的标语打印在T恤衫上，例如“No Passion， No Money”（没有激情就没有钱）、“No Money， No Honey”（没有钱就没有蜜月）、“No Honey， No Bayby”（没有蜜月就没有宝宝）……正是在这种独一无二的绩效文化带动下，员工的工作热情空前高涨。
除此之外，绩效管理体系中还植入了定量和定性两种考核指标，李钧将其比喻为“软硬兼施”。“软”指的是员工的基本素养，基于对员工职业素养、品质道德层面的评价，这部分目标达成取决于人的EQ：“硬”指的是工作结果，即实实在在的目标，它的完成主要取决于员工的IQ.“我们通常认为IQ是不可变的，而EQ是可以后天培养的。所以说如果一个人的情商比智商高很多的话，未必会对这个人最后的考核指标不好。这也是佳能（中国）很注重的。”
事实上，佳能（中国）公司现行的这套绩效管理体系是在2005年之后才开始施行的，在此之前虽然也称之为目标管理方式，也有KPI指标，但最终的结果并不向员工公开、透明，这就导致有的员工服从经理人给出的分值，有的心存质疑。
“我们更强调长远的培养而不是短期的利润，稳健和灵活是佳能公司人力资源管理的特点，现在来看，这一套绩效管理体系很适合佳能（中国），欧美一些优秀的公司在导入这套体系后很成功。当然，如果有更好的我们也乐于随时为之做出改变。”铃木敬二说，新的体系实施3年来，至今还没有员工不认可或对指标提出疑异的，“虽然没有直接数据证明，但通过一些具体的现象也能反映出来，比如我们在数码相机领域的售后服务领先于其他品牌，基于这一点，从事售后服务的员工在年初制定业绩指标时，就将提升服务质量作为相当重要的一条放在其中。”
把沟通融入绩效环节
佳能（中国）的绩效管理体系强调“沟通”与“尊重”，即管理层与员工之间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系；同时强调“不劳无获”和“成果主义”的绩效文化，而不再是从前传统意义上的长期雇佣和年功序列制度。公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，那么战略形成后如何落实到个人身上，是需要沟通去完成的。
例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的，目标确定后，每半年有一个跟踪反馈，每年的7月要做一次针对目标跟踪，以HR为主导的交流。
“因为大家都非常忙，可能有一些上司忙于其他工作，没有把绩效管理做的非常充分。没有关系，HR会全程跟踪指导，与相关部门沟通交流这方面的事情，并督促部门去做好。绩效管理毕竟关系到员工个人的发展，继而会影响到公司的整体发展。”铃木敬二说，佳能（中国）花了很多的时间和精力去做沟通方面的事情，制度制定后，如何推行到员工个人，是件很难的事，但是非常重要的环节。
李钧强调说，每年7月的沟通交流非常重要，这个交流并非简单的走形式，而是强制性的，公司规定各部门领导和员工的交流不得少于30分钟，根据交流反馈可以做目标的调整。“在这方面公司更强调过程，注重如何管理绩效，而非事后评估。”
透明和公开体现在把经理打分的权力变成员工能够看到的行为，每一位经理人要对自己给员工打出的评估分数负责，能够解释为什么打高分（或低分），并且员工要在这张分值评估表上签字认可。
在李钧看来，佳能（中国）目前的这套绩效管理体系本身还是不错的，但对经理人提出了更高的要求。
“因为沟通和公正的重要性，所以公司针对经理层面的培训很多，对经理的要求多过对被评价者的要求。”这也是佳能（中国）绩效管理体系的一大特色。
