由于呼叫中心有着一线员工基数大、流动性强、业务变化快、工作重复性高等特点，一线班组的有效管理就成为部门正常运转的关键。因此，加大班组长管理技能培养力度，为他们提供优秀的管理方法、有效的管理模式和实用的管理工具，对呼叫中心班组建设具有重要的意义。
拓展思路 班组长培养模式新思考
中国移动广东公司客户服务（广州）中心（以下简称“广州中心”）的班组长多来自基层，对管理的理解往往停留在零散的经验和感觉层面，缺乏系统的、科学的、实践性的管理技能。要提升班组长培养的质量和成效，首先要充分考虑培养对象的特点：
第一，班组长工作任务紧，集中培训时间少，必须开发有长效作用的学习材料；
第二，应强调班组长培训的实用性，既能解决实际问题，还要便于操作；
第三，广州中心班组长具有“移动行业+呼叫中心行业”的双重岗位特点。为适应广州中心的发展形势，有必要从系统性、实用性等角度重新审视广州中心基层管理者的培养。
在分析了以上特点后，广州中心决定集中力量解决两个问题：
一是班组长优秀管理经验传递的有效性。以前对班组长的培养以课堂培训为主，将理论知识要点进行集中传授，虽然效率颇高，但学以致用的程度和长效性很难保证。相比之下，企业内部本土化知识更易于学员的的适应和吸收。
二是班组长课堂培训方式的针对性。集中的课堂培训多以理论知识和要点灌输为主，这些知识与客服中心内部实际运营的内容结合度有限，导致知识的吸收度很低，培训内容难以学以致用。
因此，启用“案例开发+案例教学”这一全新的培养模式，将管理理论与具体实践进行结合势在必行。
案例汇编 让实践经验变身工作宝典
2010年，广州中心面向全体员工开展案例征集行动。中心首先制作了统一的案例模板（围绕案例的发生，运用5W2H法进行描述等），再通过多种渠道传播，如海报、邮件、短信、虚拟企业大学等，进行项目宣传和案例征集。同时，安排专员进行大量访谈和实际工作跟访。
原始案例积累完成后，进入案例汇编阶段。广州中心借鉴最新培训理念，制作出了《班组长案例手册》。与传统培训理念以提高员工的基本能力和素质为出发点不同，这一手册从客服中心班组长实际工作任务出发，构建出班组长工作的三大任务模块：团队建设、督导交流和生产管理，着重围绕班组长工作中可能遇到的问题，进行的对应解决方法和技巧的解读。手册采用案例分享和专家点评的模式，深入浅出。
手册的汇编完成是广州中心特色知识的提炼，使公司的隐性知识转化为显性知识，确保了公司无形知识资产的沉淀。因此，也成为班组长培训和班组长日常工作必备的工具书。
案例式学习与研讨 搭建学习交流平台
案例式学习的主要特点是：以小组为单位进行培训，通过案例引导学员掌握课程所学的实用技能，运用思考和智慧解决问题。辅导人员还会就学员的行为加以专业点评，促进学员迅速掌握要领，在操作中发展技能。
针对客服班组长的工作内容模块，广州中心开展了三个主题学习活动：团队建设、监督交流、生产管理。
团队建设
一个班组从组建到发展成高绩效团队，一般会经历形成期、动荡期、规范期、表现期四个阶段（见图表1）。作为班组长，要清楚认知自己团队所处的阶段和特点，不断提升自己的团队管理技能，帮助团队顺利成长。
针对这个主题，在不同阶段引入典型案例，帮助学员体验管理情境，引发其思考和探索。
1.团队形成期：《新班长的困惑》；
2.团队动荡期：《发掘“中间人”角色 》；
3.团队规范期：《玩转基金》；
4.团队表现期：《培养管理助手》。
案例分析研讨后，班组长发现要搞好团队建设，不仅要理性思考，更要感性做人，即制定目标的同时，设定相匹配的激励机制；通过管理创新，提升管理效益；促进员工之间的辅助，提升团队凝聚力；优化班长评分制度，融合刚性数据和柔性表现，建立绩效评估系统，将员工表现充分与绩效考核连接等等。案例的学习和进一步的探讨后，班组长将会用职业化的管理手段，从容解决团队出现的不同问题。
督导交流
在班组管理中，缺乏凝聚力、小团伙等团队问题，可能成为班组长从上任开始就面临的挑战。对员工进行工作督导，将团队成员的力量集中起来，提升团队绩效，是班组长胜任力素质的重要构成。
班组长在明确客服代表工作内容的基础上，应该像辅导教练那样来指导、训练和帮助下属，而不仅仅是发号施令。在督导和交流过程中，班组长要熟练掌握辅导技巧，注意沟通方法，发掘员工的潜能。在案例中，会出现不同类型的做法，有正面引导型的，也有“简单粗暴”型。对于积极正面的做法，通过案例示范，交流分享，能拓展班组长日常思维定势，学会用更好更全面的方法来管理员工；而对于消极负面的做法，通过对案例的层层剖析，促进班组长的反思，认识到“小问题”其实就是“大问题”的根源，在面对领导与员工出现摩擦等问题时，领导应该先伸出沟通的手。
生产管理
班组生产管理是中心整体运营管理的基础，是班组长要履行的基本职责。班组长要做好生产计划、人员协调、监督执行、优化改进等工作。生产计划是基于企业战略和年度发展目标而制定的具体实施计划，要求班组长根据PDCA原则保证各项工作的顺利进行，做到事前有计划，事中有控制，事后有总结，事事有改进。
然而，班组长往往会陷入日常具体事务，而疏于系统性的管理，很多时候就构成了班组发展的瓶颈。为了让班组长从意识层面提高认识，在操作层面掌握具体方法，在本主题中可选择以下案例进行研讨：
1.向“抛3保2争1”的团队目标迈进；
2.用“阀门管理”进行实时监控；
3.“冲、稳、重”——月度数据管理方法。
在案例研讨中，引入“设定目标SMART原则”、过程管理四项工作、总结与评估等管理方法和工具，提升班组长在生产管理能力上的不足，以增强其管理效能。
新模式之实施成果
广州中心力求打造体系化、规范化的培养平台，建立客服中心班组长培养的“黄埔军校”。“案例开发与教学”培养模式作为班组长认证培养体系中的重要一环，在教材开发、教学方式优化等方面进行了大胆尝试和创新，并取得了显著成效。
班组管理知识的沉淀
通过对班组长管理经验的梳理和沉淀，形成了一系列本土化、可视化、文本化、电子化的知识，并得以大规模复制、推广和传播应用。
基层管理人员能力的提升
班组长能学以致用，管理能力得到提升，充实了一线基层管理力量。非班组长学员也获得了学习机会和实用的自学教材，得到不同程度的提升，为中心配备了高水平的班组长储备人才。
“案例开发与教学”培养模式有效地将企业内部知识转化为企业生产力，同时切实提升了班组长的工作能力，使其真正成为企业发展的中坚力量。“案例开发与教学”的创新意识和培养成果获得了中国移动广东公司高度认可，成为基层管理者培养工作的成功典范，并作为常态化的运作机制，在公司进行持续优化和推广。
