本文是高鹏先生在"中国人力资源3000强"2011年（第二届）人才管理年会论坛上的演讲内容，经编辑整理摘录。
接下来的一个常见问题是，绩效管理既然要衡量人的绩效，怎么衡量才是最有效的呢？这就涉及到一个非常技术但其实非常关键的问题，就是我们怎么做绩效考核。HR有很多的办法去做各种各样的考核，但考核一定要有标准。从考核标准的角度分类，绩效考核可以归为两大类：一类叫做及格制；一类是赛跑类。
所谓及格制，比如我在半个小时的演讲中获得了五次掌声，就是一个优秀的嘉宾，如果低于这个就不好，这就是及格制。平安认为这个方法是有问题的。对于销售团队而言，如果给这个团队的任务是20个亿，到年底做到就宁可不做了，因为明年还要完成任务，很多制造业也是这样的。另外还有一个关键的问题，如果20亿的任务，他到10月份的时候只做了10个亿也会放弃，他本来是能做到15个亿的，但他不做了，留到明年去做。还有像HR这样的中后台岗位，划个及格线，人才的流失率、人才的晋升率、干部到岗率，基本没有一个指标可以完全有效地衡量中后台的价值。所以我们觉得这个方法看上去很美但是很不好用，除非你能对每个岗位设计绝对精确的衡量标准，而事实是那很难操作。
在平安怎么考核人呢？用了一个容易引起质疑但事实非常有效的办法：我在半个小时的演讲中获得几次掌声不重要，如果我获得了两次掌声，而另外一个嘉宾获得了三次掌声，那么另外一个嘉宾就比我更好。或者我获得了40次的掌声，那也不能说明我好，因为另外一个嘉宾可能获得了41次的掌声。这就是赛跑制。在赛跑制下，对某个人的绩效评价，是跟相对可比的他人比较衡量而得出结果。所以在平安的考核，每到年底工作相似的一群人会拉在一起，由他们的考核人做排名，这个排名从第一名到最后一名是刚性的，本质上是一种强制分布的管理。在这个办法下，每个人的潜力得到了最大的激发。
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