中层管理者是组织的中坚力量，南方电网公司充分认识到提升中层管理者的重要性，在公司课程系统中重点开发了中层管理者的公共必修课程——“管理人制造工场”课程包，并取得了显著成效。
四个层面开展培训
“管理人制造工场”采用管理个人→管理团队→管理下属的结构，在四个层面开展培训：
一、战略层面。观念的导入，帮助学员建立个人发展战略意识，对应该具备的素质和如何提高有清晰认识。培训的内容主要是“自我管理”和“管事”的观念和方法，重点提高学员把握了解现实的能力、通过学习提升自己的能力、决策能力和执行能力。
二、技能层面。对学员一对多的沟通技巧和一对一的沟通技巧进行训练。
三、战术层面。在管理战略思想的指导下，讲述管理团队和管理下属的方法和技巧。在团队管理中，重点学习决策管理、冲突管理、跨团队合作管理等。在下属管理的模块中，主要学习激励和辅导，以及在不同情景下的技能运用方法。
四、实践层面。在具体的管理案例背景下，通过案例练习和角色扮演，对观念和技能运用进行强化训练。
开发和培训的特点
“管理人制造工场”的课程开发和培训特点如下：
一、内外结合的项目设计方式，挖掘公司的管理实践。课程采取自主设计并借用外部力量的开发方式。自2005年4月开始，南方电网公司人事部与外部的咨询公司成立了专家小组，共同开展调研工作，发放了2000多份调查问卷，组织了40多场访谈，调研对象涵盖了公司总部、超高压输电公司以及广东、云南、贵州、广西、海南电网公司，内容涉及公司的企业文化、业务内容和流程、组织架构和管理制度、管理模式和特点、管理人员的管理风格等。调研的成果成为项目研发的基础。例如，对解决冲突风格的调研显示，多数管理者面对冲突时会采取妥协与迁就的做法，这有利于团队和谐，但也可能忽略了对解决问题最佳方案的寻求。因此，培训中增加了双赢的冲突解决内容，帮助管理者更好地解决此类问题。
二、以向上贯通、向下延伸和横向打通的方式，实现中层管理人员智力资本的积累和分享。“管理人制造工场”的设计以三条线索为主线展开：
向上贯通：强调管理者理解和实现组织战略，掌握如何以公司战略为指导，制定个人发展战略。比如通过讲解“价值创造”这一内容帮助学员深度理解“对中央负责，为五省区服务”的企业宗旨，学习如何有效围绕这个目标开展工作。
向下延伸：课程围绕向下管理的三个重点：和下属沟通明确的工作目标和要求、为下属提供绩效辅导、对下属的绩效提供反馈和激励，系统讲解激励和教练这两个核心技能。
横向打通：课程按三个层次设计，管理者个人的知识生产、团队模式下的知识生产、管理者如何通过激励与教练帮助下属进行知识生产。以此真正支撑南方电网公司提出的“依靠智力资本的运作和扩张，使企业做强做优”。
三、深度根植、灵活组织的实施方式，实现能力的转移和内化。
“管理人制造工场”在实施中把培训推广与内部师资的培养紧密结合，通过师资培养实现知识和经验的传递与内化。2006年初，南方电网公司启动了首批内部讲师培养计划。经过为期一个月的培训和实习，首批内部师资熟练掌握了“管理人制造工场”的资源，在云南、贵州、海南电网公司承担起对中层管理人员培训的重任，深受学员的好评和肯定。2006年底，公司又组织了对首批讲师的再培训和第二批讲师的培养，这次培训也为内外部师资之间、内部师资之间经验交流提供了一个很好的平台。
四、以持续改善为核心的全流程服务。从2005年的试点培训至2007年，不到三年时间共整理和收集公司内部管理案例近500个，对这些案例的反省、思考和经验分享，成为课程最重要的组成部分。以此为基础，并结合培训过程中的反馈，讲师和开发人员对“管理人制造工场”进行了多次改进，已更新至第三版。课程在具体的培训实施方式上，也进行了创新性的改进：
每次培训都依据当期学员的需求来进行现场调整。例如，“管理人制造工场”中的有效沟通课程有两个实施版本，一个着重沟通的基础技能，另一个主要是通过对管理中具体沟通场景的分析和模拟演练，帮助学员掌握各种沟通策略。每次培训都会根据学员的培训经历，选择其中更合适的版本。同时，菜单式的培训方式也非常实用，在“管理者个人发展战略”这一模块中，将管理的理论、方法和工具罗列成菜单，放入课前调查表中，然后根据学员选择的结果，选取恰当的培训内容进行重点讲解和练习。
培训中的很多场景和案例都来自调研和学员案例的收集，使课程紧贴学员的管理实际。同时，根据不同的培训内容，采用不同的培训方式。例如在角色认知中，采用讲师讲授为主，学员研讨为辅的培训方式；专业演示技巧采取“做中学”的培训方式，给学员现场练习的机会；团队管理的培训采用“教中学”的培训方式，让学员在团队研讨的基础上，充当其他小组的培训师，与其他小组分享他们的学习和研讨成果；沟通技巧采取“角色扮演”的方式进行，学员有机会通过现场沟通对象的反馈，检验自己的沟通方法是否有效；而最后的实战演练，学员将置身于管理的实际场景中，进行综合性的演练。
培训师和学员一对一的交流。在时间允许的情况下，培训师对全体学员提供“一对一”辅导，与学员讨论课程内容尤其是在实践中遇到的问题。这种交流不仅使学员受益，也帮助培训师更好地了解公司的实际情况，为培训积累更多的管理案例。
进行抽样年度问卷调查和回访，不断改进课程。在正式实施“管理人制造工场”一年以后，广东电网公司和咨询公司联合开展了抽样调查和回访工作，内容涉及组织人力资源管理的现状、组织在7S方面的状况、对培训的评价和下一步需求。调查回收问卷293份，走访了下属10个供电局，在回访中，除了与近百名学员面谈以外，还与学员的上级和下级进行沟通，了解他们对中层管理人员的期望、评价以及将知识和技能转化为行为的状况和存在的障碍，以便对学员进行更好的课后辅导。调查回访为后续的培训积累了经验，能持续提升课程的品质。
五、课程的延续和发展。管理者的培训是一个持续深化的过程，课程要能适应公司的战略和管理要求，满足人才培养的需要，因此，开发小组除了对“管理人制造工场”进行持续改进以外，还要进行深度延伸。开发小组在培训和调研中发现，学员都希望能培训能提升和上级有效沟通、顺利对接的能力，为此，《关键影响》课程应运而生，帮助学员更清晰地了解上级对他们的期望、如何按照上级的工作思路和要求开展工作，以此弥合管理中上下级配合的断层，将管理理念在各层级中得到更有效的贯彻。
评价反馈与效果
对项目评价的反馈贯穿于课中和课后，除了在培训中利用课间的交流和一对一的辅导机会，了解学员对培训的评价、建议和意见以外，主要是在培训结束后进行了三轮评价反馈调查。第一次反馈在培训刚结束时，发放项目评估和反馈表进行调查；第二次反馈在培训结束后6－12周内，对学员进行电话访谈，再次了解学员在经过一段时间工作后对课程的评价，尤其是学员运用所学知识和技能的情况；第三次反馈在正式实施“管理人制造工场”一年以后，展开大型的问卷抽样调查和回访。
在调查中，学员从九个维度对培训师的综合水平进行了评价，包括讲解清晰、教学方法、课堂秩序维护、帮助学员意愿、对所讲授课程知识的丰富程度、对学员的尊重和关心、鼓励学员发表他们的个人见解、课堂外与学员的交流和整体授课水平。培训师都获得了学员的好评，综合得分一般在9.4分以上（满分10分）。
目前，全公司已有2800多名中层管理人员接受了“管理人制造工场”的培训，预计到本年底，将有近80%的中层管理人员接受该项目的培训。课程的实施在公司内部取得了很好的效果：
一、为管理者提供了一个将管理经验进行提炼升华、重新思考的机会。
二、培训中的工具可以直接运用于工作，如时间管理工具、专业呈现技巧和沟通技巧等。
三、管理案例的分析帮助学员获得分析解决管理问题的角度和方法，可以将分析方法直接运用于工作中。
四、开拓了看待管理问题的视野，加深了对管理的认识。
五、培训中的测试工具使学员获得了对自己个性、管理风格、冲突解决风格、沟通风格的认知，对在工作中扬长避短很有好处。
六、团队自我学习和讲授加深了对知识的理解和运用知识的意愿。学员纷纷反映已经在实际工作中运用所学的知识，取得了相当显著的效果。
