核工业用半衰期来衡量放射性物质保持放射性的时间。这个概念说明的是放射性物质的放射性衰减一半所需的时间。比如，铀235的半衰期是7亿年。在工业时代，商业模式的半衰期通常按世代（约30年）来计算。一旦某个公司确定了如何创造价值，交付价值并获取价值回报的基本规则，这些规则就会变得根深蒂固，由各职能部门予以强化，并通过巩固公司文化加以维系。 这样的时代已经终结。工业时代已经一去不复返了。商业模式的半衰期正在缩短。今天的商界领袖要么得在运营现行商业模式的同时，学习如何改变这一模式，要么就得做好被“网飞化”的准备。 网飞不是个动词，但它应该包含以下含义： 1. 扰乱现有商业模式，或给它带来混乱。 2. 破坏曾大获成功的商业模式。 3. 颠覆现行的价值创造、交付及获取模式。 电影出租巨头百视达公司（Blockbuster）以一套引人瞩目的商业模式起家。其价值主张清晰明了，即让消费者在家中舒适地观赏大片。依靠遍布各地的便捷店铺，百视达建立了庞大的价值交付网络。1985年，百视达第一家店开张，很快就发展到超过5，000家零售店，拥有60，000名员工。在获取价值方面，该公司还拥有一套堪称高明的融资模式。消费者发现，与外出看电影的花费相比，它的大片租赁价格颇具吸引力。与制片商合作的常规模式是向其支付大笔的预付费（每部作品高达65美元），而百视达另辟蹊径，采取了与制片方分享收入的合作模式，这样每部大片就只需支付少许预付费，甚至可以分文不付。这种模式给它带来了巨大优势，让它实现了飞速增长。百视达一路走来可谓顺风顺水。2002年，它达到了发展顶峰，市值高达50亿美元。但到了 2010年，它却突然申请破产。原因何在？原来它被“网飞”了。 百视达并不是对网飞公司的诞生视而不见。他们只是过于执着于自己的实体商业模式，无法跳出这个框框。换言之，他们困在固有的商业模式中，不知变通。DVD技术出现后，该公司并未将其视为对自身商业模式的威胁，也没有将它看成是一种破坏性的技术。相反，在他们眼中，DVD有利于其业务发展，可以改善其实体商业模式的业绩。然而，1997年，里德-哈斯汀（网飞公司首席执行官——译注）对百视达的服务大为光火，之后，局面就开始为之一变。那年，他因为没有按期归还《阿波罗13号》（Apollo 13）这部影片而被百视达要求交滞纳金。事实证明，他并不是唯一一个讨厌支付滞纳金的顾客。然而，百视达当时一心一意拓展既有的商业模式，对自己即将被 “网飞”掉几乎毫无意识。 网飞公司并没有发明任何新技术。DVD光盘存储技术早已问世了。它所发明的是一种全新的商业模式。 1999年，网飞公司摒弃了百视达的“每片付租”（pay-per-rental）模式，转而采用了一种订阅模式：用户只需要支付固定费用，就能尽情租片观赏，免去了到期还片日、滞纳金、运费和手续费等一系列麻烦。这一模式允许用户每月只需支付固定费用，就能在家中舒适地无限量观赏大片。新模式一经推出就引发市场热捧：推出的第一年，公司销售额从100万美元猛增至500万美元。创立5年后，网飞的销售额就达到了5亿美元，到了第8年，这个数字就变成了10亿美元。2002年，网飞公司的订阅用户有100万人；2006年，增至500万；，2010年，就达到了1，400万人。这还真不是个小众买卖！ 百视达犯下了多数公司都会犯的错误，即低估了新技术和新商业模式的破坏性威胁，直至一切为时已晚。百视达固守自己的实体商业模式，天真地将网飞公司视为可以忽略不计的小众市场开拓者。因为轻视网飞公司，他们付出了惨重的代价。等到他们试图有所反应时，大势已去。积重难返，他们既有的商业模式限制重重、压力巨大，已难以逾越和克服。于是，百视达就这么遭遇了被“网飞”的命运。 某种商业模式一度曾大获成功，但有朝一日，颠覆性技术和新商业模式开始崛起，取而代之，这就是百视达的遭遇。这种遭遇并非百视达的专利。所有的商业模式都有被“网飞”的风险。甚至网飞公司自己需要警惕被“网飞”的威胁。 毫无疑问，对网飞公司商业模式最大的毁灭性威胁来自电影现在可以在线下载和观赏。总有一天，用录像带和DVD来观赏数字化视频将成为一种过时的做法。现在，网飞已经开始试验在线提供电影，并运用新的定价机制，以此大幅改进其商业模式。然而，网飞公司能避免自己被“网飞”掉的命运吗？ 起初，网飞公司试着在现有的商业模式中捆绑流媒体，作为新产品推出。对希望通过邮件和在线流媒体两种方式观赏影片的用户，公司推出了一个颇受欢迎的定价方案：每月只需花上9.99美元，就能享受无限量观赏流媒体，以及每次邮寄一部DVD电影的服务。这个方案广受欢迎，但对网飞公司来说，随着成本日益上涨，它并不是个可持续运营的计划。流媒体版权费用不断上涨，提供流媒体服务所需的带宽、基础设施和服务支持等方面的成本也在增加，这些都使每月只需少许费用就能畅享流媒体和DVD邮寄租赁的服务变得难以为继。如果没有足够现金购买热门作品的流媒体版权，网飞公司就难以取悦喜欢流媒体的用户。此外，显而易见的是，对只愿意通过邮件低价观影的人来说，要他们付更多的钱观看实时流媒体电影肯定也无从谈起。因此，采取折中措施在所难免。 2011年7月，网飞向所有用户宣布了一项大幅提价计划。公司决定，终止9.99美元的捆绑定价服务，转而将这两项服务分拆，每项定价 7.99美元。这意味着高达60%的涨价幅度。用户立刻做出了反应，一时间满是怒斥之声，网络上怨声载道。同时超过100万用户选择用脚投票，退订了网飞的服务。网飞DVD邮寄租赁服务的商业模式运作大获成功，但用到与邮寄服务捆绑的提供在线流媒体服务时却不怎么管用了。 结果，仅仅两个月后，网飞公司就再次推出新举措。2011年9月，公司决定分拆为两个独立的业务单元。其中运营在线流媒体业务的将继续以 Netflix为品牌开展经营，而另一个独立业务单元将重新命名为Qwikster，运营公司传统的DVD邮寄租赁服务。显然，网飞公司明白，要在以 DVD邮寄租赁服务为核心的商业模式下发展流媒体业务是行不通的。 对诸位商界领袖来说，可从里德-哈斯汀经营网飞公司的经验中汲取的最重要的教训来自他简明扼要但意味深长的肺腑之言：“回顾过去，我认识到，因为曾经的成功，我在不知不觉中变得骄傲自满起来。”在一篇博客中，他继续娓娓道来：“我对网飞最大的担忧一直是，我们无法从DVD业务上的成功大步迈向流媒体业务上的成功。大多数在某种业务上成就不凡的企业——比如美国在线公司（AOL）的拨号上网服务，或者伯得思书店（Borders bookstores）——往往因为担心开拓新业务有损原有业务，在人们需要的新鲜事物上就变得无所作为了（对我们来说新事物就是流媒体）。最终，这些企业意识到，在新事物上投入不足就会错失良机，随后开始拼命弥补，想要弥补错误，然而此时已经希望渺茫。企业很少会因发展太快而一败涂地，它们倒是经常会因为裹足不前而寿终正寝。” 然而，在流失了100多万用户，并且流失速度变得难以遏制后不到一个月，里德-哈斯汀又宣布，网飞再次改变决策，不会继续推进独立的 Qwikster商业模式和业务。公司将继续对在线业务和DVD邮寄租赁业务及两者的定价实行打包经营。让人惊讶的是，在他宣布该决定的讲话中，他否定了自己所谓的“企业很少会因发展太快而一败涂地”这一提法。他说：“发展迅速和发展太快并不是一回事。”耳闻目睹网飞自己陷入被“网飞”的境地真让人痛心。 我不知道这部大片的结局将会如何，但有一点是毋庸置疑的。商业模式已不再像过去那样经得起时间考验了。它们变得容易被“网飞”。任何人，任何企业都无法幸免，网飞自身也不例外。
