二十出头的时候，法兰西斯-贺赛苹接到一个电话，对方邀请她领导宾夕法尼亚州约翰斯敦市的女童军17团。当时她已为人妻，还带着一个8岁儿子，觉得自己没有能力管理一群叽叽喳喳的10岁女孩。但她把这支队伍带了8年之久，而且最终来到宾夕法尼亚州约克市，领导州一级的女童军团。在那里，她开始实施管理学大师彼得-德鲁克的哲学——她是在约翰斯敦的坎布里亚免费图书馆（Johnstown's Cambria Free Library）浏览书籍时，偶然发现这个宝藏的。贺赛苹的成功引起了全国性女童军组织的重视，她后来成为这个组织的CEO.在执掌美国女童军团的13年中，她带领这家组织成功转型，并且跟德鲁克建立了直接的工作关系——1990年，德鲁克聘用贺赛苹管理他的领导人学会（Leader to Leader Institute），当时的名称是彼得-德鲁克非营利事业管理基金会（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management）。现年96岁（没错，96岁）的贺赛苹已失去了她的导师，但她依然担任着该学会的CEO.2012年初，这家学会将改名为法兰西斯 -贺赛苹领导力学会（Frances Hesselbein Leadership Institute）。今年2月份，贺赛苹出版了一本自传《我的领导生涯》（My Life in Leadership）。近日，她接受了《财富》杂志记者科琳-黎黑的专访，与我们分享了她的领导心得。 抓住机遇 1976年，我受邀参加了美国女童军团（Girl Scouts of the USA）CEO一职的招聘面试活动。此前的64年，该组织从未有一个来自地方理事会的CEO，这一领导人选总是来自组织外部。所以，我确定不能把这件事太当真了。遴选委员会问我：“要是你担任这个职务，你会采取哪些措施？”我描述了一下这家世界上最大的女孩和妇女组织全面转型的愿景。倘若我当时知道他们是认真的，我或许会更审慎一些。几天后，他们打来电话，要求我接受这项职务。由于我在他们给我工作之前就已经描述了女童军团的转型和改革前景，我也就没法子推却了。 明确使命 开始的时候，我带着彼得-德鲁克的5个经典问题（我们的使命是什么？我们的客户是谁？客户重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？），重新审视了一下女童军团的使命。我们将其提炼为一个简短有力，令人信服的句子：“帮助每个女孩实现最大的潜能。”我们就女童军领导者真正想要和需要的事物做了扎实的研究工作，并且在1989年认真地完成了一个研究项目《美国儿童的信仰和道德价值观》（The Beliefs and Moral Values of American Children）。它关注的是儿童真正珍视的事物，而不是告诉这些孩子他们“应该”珍视什么。我们的调查广泛而深入，调查得出的结论反应了孩子们自己的心声，而不是我们的意愿。那真是一段生气勃勃的时光。变革的氛围无处不在。 兼容并包 我从未对女童军团的发展方向产生过任何疑问。从一开始，我们就与组织内的各级领导者分享了我们的使命和研究成果——这是我用杯子和碟子创造的一个概念，即循环管理。每个人都是团队的一员；没有所谓的上下级之分。每个人都受到应有的尊敬。这个组织创造并实践这一理念——这个理念变成了组织自己的理念。董事会成员和员工的组成非常多样化，涵盖所有种族和族裔群体。我们所从事的，是一场伟大的运动。我们有奇妙的凝聚力。我们把种族和民族的代表人数增加了二倍多。这是最美妙的体验。 追求完美 我一直秉持的一个理念是，只有各领域最好的人士才有资格为女孩们提供服务。我们拥有一支由哈佛商学院（Harvard Business School）教授组成的团队。比如，里贾纳-赫茨琳杰和吉姆赫斯克特为我们策划了公司管理研讨会，史上最伟大的领导人之一约翰-W-加德纳对我们的董事会成员进行了培训。这一理念也被应用到了一些小事情上，比如改善我们寒酸土气的制服。1978年，我邀请美国首屈一指的设计师候司顿为65万名女性设计富有现代气息的制服，女童军团的绝大多数人从未穿过由候司顿设计的衣服。他说：“我愿意接受这项工作。” 六年后，潮流改变了，美国的王牌设计师变成了比尔-布拉斯。因此，我又带着我的故事去找他，他同样欣然应允。这两款设计都很漂亮，而且很实用。我们自己生产服装，所以衣服的价格就被降到了最低程度。这件事对鼓舞员工士气发挥了很大作用。 遵守时间 我阅读过彼得-德鲁克撰写的每一本著作。1970年，我去宾夕法尼亚州塔罗斯洛克女童军理事会出任CEO的第一天，就在胳膊肘下夹了6本德鲁克的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive），打算给每位员工派发一本。1981年，我以美国女童军CEO的身份赶赴纽约州的大学俱乐部（University Club）聆听德鲁克的演讲。我知道，在那种闹哄哄的场合，我是没有法子跟他搭上话的。我在宾夕法尼亚州约翰斯敦长大，因此我懂得，说好五点半就是五点半。但我赶到那里时，大厅里除了两位侍者以外，空无一人。我一转身，发现有个人站在我后面。他说：“我是彼得-德鲁克”。我当时惊呆了，甚至忘了应有的礼仪。我没有问候他一句，就开始滔滔不绝地说道：“您知道您对女童军团有多重要吗？如果您去全美335个女童军理事会中的任何一家，您都会看到您的全部著作 ——您将看到您的哲学在实际中的鲜活应用。”他说“给我说说看，它有效果吗？”我说：“它简直太奇妙了，我一直在尝试着鼓足勇气，去加州克莱蒙特找您，坐下来跟您好好聊上一小时呢。”他说：“我们两人何必为这个奔波呢？”他告诉我他哪一天会去纽约市。自那以后，他慷慨地腾出时间，为女童军团当起了顾问，成为了我们最最亲爱的朋友。可以说他收养了我们。 不要看轻自己 德鲁克来我们的董事会演讲时，我带来了美国女童军总部的全体董事和100位工作人员。他对我们说：“你们不要看轻自己。你们还没有意识到你们工作的重大意义，因为我们生活的这个社会一直假装着关爱它的孩子，但其实并不关心。只需一小会，你们就给予了一个小女孩真正成为一个女孩的机会。这个社会迫使小孩成长得太快了。”在那一刻，我们都意识到我们所从事的社会工作跟商业或政府工作同样重要；我们绝不是这个社会的二等公民。 放眼未来 1990年，我离开女童军团，当时它已经成长为世界上最大的女孩和妇女组织。6周后，我出任德鲁克基金会CEO一职，当时既没资金，也没员工，只有一个强大的愿景。彼得鼓励我们把关注的焦点放在变革上，而这些变革将决定我们所有人能否成为未来的一份子。
