编者按：2011年11月12日至13日、19日至20日，由中人网和ASTD主办，平安健康保险股份有限公司协办的“中国人力资源3000强”2011年（第二届）人才发展论坛在北京、深圳两地成功召开。此次论坛，中人网秉承“仁爱之士，智慧同行”的宗旨，邀请数位来自外资、国有、民企的企业家及HR负责人齐聚一堂，与全球华人圈知名管理学者、知名企业家共同分享了“成就人才，成就组织”主题。
关于HR3000强：
华盛顿大学福斯特商学院、北大光华管理学院、广州中山大学管理学院等知名商学院，携手3000家中国优秀企业的人力资源部最高负责人，"中国人力资源 100人"，IACMR、中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net，简称中人网）等共同发起"中国人力资源3000强俱乐部"（以下简称 "HR3000强"）。通过帮助中国最优秀企业内人力资源开发与管理专业人员（HR）的成长，帮助中国企业完善管理、提升竞争力，推动中国经济的发展和中华文化的复兴，也通过"HR3000强"成员所贡献的人才需求及发展数据、研究和实习基地等信息和资源，帮助学院建立校企联合、更具针对性地实现人才培养资源有效配置、支持学院管理研究的发展和优秀人才的实习就业，为推动中国人力资源事业的发展贡献力量。点击详细>>
嘉宾简介
香港中华煤气有限公司 企业人力资源总监 郑罗蕙芬女士
讲到培训人才，允许我讲一些故事。陆先生刚才给我一些启发，就是你要想你的CEO所想，我2006年年中才加入这个集团，我加入了几个月后，有一次，我拿了2005年年报，我翻到载有集团行政委员会会员图片那一页，他看到那张图片，就知道我想讲什么。我们行政委员会的人如果全部如期退休， 在未来的几年，提拔高层领导班子的接班人的工作是重要的。
大家都知道GE的杰克-韦尔奇，他退休十年之前找了集团内其中一个负责人力资源的高管作为他的私人参谋，在集团里面找了十个有可能在十年后做他位置的人。经过这十年，最后剩下三个，其中一个就是现在GE的CEO.杰克-韦尔奇退休了，我们中国人有一句话，一山不能容二虎，三虎怎么办？其他两个都走。通常一个人坐在很高的位置上，他走的时候是不是只一个人走？杰克-韦尔奇他看到需要更多第二梯队、第三梯队、第四梯队的接班人才可以巩固GE的持续增长力。
要做接班人计划。首先要看我们需要什么人才。我们需要什么人才是不是CEO说的？不单是，还是我们的客户、我们的利益相关者说的，在我们这个行业除了客户之外，其中一个利益关系者是政府， 还有员工、媒体等，所以我们反问从外到内去看，对我们这个行业最重要的人怎样看我们将来的领导者，最后定下三个范畴，就是掌舵、带队、执行和十二条领导胜任能力。
这个领导胜任能力模型是怎么用的？最主要的是五个：绩效管理、培育、招募与挑选、接班人计划、奖励制度。我们整个集团有一个人才培训蓝图，中间看到那些大学的校徽是跟我们有合作的大学，我们也有送高管去外国。我们在国内有一百三十多个项目，我们分区跟国内一些大学合作做高管进修班，除此之外，也有个人发展计划的课程，我们挑选人的时候其中一个工具是要知道他们的性格是什么。
香港有一句话是“三岁定八十”，就是你的性格、你的态度已经决定这个人将来是怎么样的。我们在香港请大学生的时候有一个口号，我相信大学毕业生学习硬件是可以的，但是软件不是三五年就可以改的东西，其中就是态度，这个态度就是我们集团要求的态度，我们是一个服务公司，所以我们需要他们有好的服务态度。我们也是公用事业，所以我们注重企业社会责任。如果大学生在读书期间没有参与义工的话我们不会挑选，如果大学生去外国当过交换生我们会加分。理论上， 他们是较为独立和见识比较广，如果他读书的时候其中一个暑期的工作是做营销也会加分，因为一个人出来就要销售自己，我今天站在这个台不但是销售自己，我销售我的企业，我代表我的企业，我是企业的大使。
我们要提拔和培育合适我们的人，根据刚才的领导胜任能力模型，我们设计了一个评估标准，我们在内地的一百多个合资企业的总经理，差不多九成多都已给他们做了评估和反馈，在国内我们只做180度评估，就是自我的评分、上司的评分，在香港的高管和精英们是做360度的。对精英们的一个重要的挑选考虑，就是看他在18个月之后有没有潜能跳升一个到两个级别。
培训方面，气体安全，服务、及致对我们的产品认识是很重要的，我们在香港有一个TEA就是燃气工程学院，为香港和内地的员工设计和举办课程，在广州、山东、四川成立培训中心，我们在华东地区跟江苏省常州市的建设专业学院合作。
我们的使命最主要的是三点。一是安全可靠的能源供应，在2009年集团内东北区出现较多因气体泄漏的死亡事故，2010年我们发起一个运动叫“10.10.10”，我们不单只在内部做好教育， 提升有关知识和制度工作，对外，还做了很多宣传有关气体应用的安全知识的活动。在2010年， 东北区拿到零死亡的成绩。
在服务方面，有一样我们是很骄傲的，你打电话去银行找服务的时候，按了几个号码， 还是找不到你要的服务。我们到现在还是坚持用人接热线电话，而且接线生前面有一个镜子，接线生接电话的时候对着镜子边微笑边对话，我们要求让用户听到我们的笑容。
还有在环保方面，宜兴， 这个陶瓷名都是一个很好的例子，我们没有进场之前，空气很污浊，我们引入了天然气之后，拉掉了700多个烟囱， 从此，就看到蓝天白云了。
把集团的VMV植根在内地业务，以企业DNA作基准来发展领导胜任能力。我们有其他的工具，比如说“四大目标”就是平衡记分卡的改造版，DM是每年要做的目标，KMF是新的项目。每一年我们都有“港华优质服务日”。以鼓励我们的同事自发地去怎么改善他们的工作流程，可以是省金钱， 时间，可以是增加我们的收入等等。
眼见为实，我们1994年开始到内地发展，到现在差不多二十年了，平均每年有200名内地员工来港交流学习，我们也派香港的同事去解决他们的问题， 大家互相切磋。
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