第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。
第二项内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量。因为用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。第三项内容强调战略规划是一种战略。公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制订一个“战略方案”。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。
在战略规划程序中，市场营销举足轻重。通用电气公司的战略规划经理曾说：
在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。他在确定企业任务；分析环境、竞争和业务形势；制订目的、目标和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行经营战略方面起着主导作用。16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时，就必须重新调整其目标。按照彼得·德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候：
我们的业务是什么？
谁是我们的顾客？
本公司能为顾客提供什么价值？
我们的业务将是什么？
我们的业务应该是什么？
这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。
17、一个公司的任务由五个关键要素组成：
该公司的历史。每一个公司都有自己的目标、政策和成就的历史。在重新调整目标时，一个组织必须尊重它的历史；所有者和管理当局的偏好；
市场环境影响着组织的任务；
该组织的资源决定了什么任务是可行的；
组织对于目标的选择应建立在其特有的实力上。
