通过给提议加上时间期限，克兰德宁进一步强化了三个步骤之间的联系。没有改变交易内容，却大大提升了对交易价值的感受。他告诉刚宁，在他们离开餐厅之前，他要得到一个答复。“我必须把它扼杀在萌芽状态，”克兰德宁回忆说，“他知道如果我们在餐厅拖到深夜我也一定会奉陪到底的。”
在重新定向和互惠主义之后进行第三步，一定要迫使你的对手以理性的立场充分考虑现有情况，完全理解预期和利益，还要认识到他正在面对一个稍纵即逝的宝贵机会。大多数人行动的出发点是避免损失，这构成了他们获取得益的渴望。理性就好比是献给一勺糖后给出的一剂苦药：它明确了你打消负面情绪和产生积极情绪后可以获得的利益，而这些利益却会随着时间流逝而消解。它避免了在将来奉承和人情袭来时模糊了预期和回报，并且对下一步提出了要求。
当然，克兰德宁和刚宁不至于一走出餐厅就成了亲密无间的合作者，但是两人都认同应该为这种可能而帮助对方获益。在接下来的几周里，这套新理念使他们得以像盟友一样工作，进入到依靠信任和资源共享的自我强化的良性循环。至此，一个潜在的削弱自身力量的对手及时转变成了一份牢固的合作关系。几年之后，当克兰德宁调到施乐的另一个部门时，他提名刚宁为自己的继任者——而刚宁在这个职位上表现卓越。这项意义非凡的转变的基础就是在一顿午饭的时间中打下的。
调适3R法
3R模式的一个关键优点就是，这套方法可以用来对付几乎所有对手，包括平级同事，也包括上司。后来克兰德宁在施乐的任期之中，他注意到公司库存体系存在效率低下的问题。当时，施乐是由许多半自治的国际集团单位组成的，这些单位为了避免库存短缺，常常会超额积累库存。克兰德宁建议这些单位通过公司内部交易网络共享库存，这种方式能够为公司总体上提升资源使用效率，并且还能降低运输成本。
虽然对于施乐来说，这个想法相当棒，但它却威胁到了一些集团副总的权力。于是，克兰德宁的想法刚一提出来，就被副总们枪毙了。
然而不久之后，一份来自CEO的突如其来的公告宣布公司需要更好的资产管理，克兰德宁找到了一条向副总们重提之前想法的出路。克兰德宁深知自己在副总们眼里是不受欢迎的挑战者，或者说是对手，于是他使用3R法。
他的第一步棋，是重新定向他们的消极情绪。为将这种情绪从自己身上转开，克兰德宁在区域办公室为他们安排了一次午餐，亲自为他们服务。这显示出了些许的不同。他没有以推动这项提议的特定个体的形象出现，而是表现为某个可以加快组织变革步伐的人，转移了使他的对手们感到焦虑的相关重点。“对于所有的自我和个性，我都只字不提，我从不说‘这是我的想法’”克兰德宁回忆道，“我一直在说‘我们’。”
依据互惠主义中，在索取之前献给与的原则，在会议上他不要求副总们做任何事，相反地，他促成了一次对于CEO领导的初步行动的讨论。库存管理是一个曾被许多副总指出过的毫不令人惊奇的问题，而克兰德宁的推动将这个问题摆到了台面上。他给自己披上了“发现基本问题者”的光环，而不是将自己定位为想要削弱副总自治权利的人。
这一招使他得以展示他最初想法的合理性。就在一瞬间，对于之前还存在敌意的群体来说，克兰德宁的想法看上去不再像是威胁而更像是一个机会。克兰德宁表示，现在他愿意调整出一个新体系，所需的花费比任何市场价都低，而将来他可能没什么时间，就什么也做不了了。这一点声明提升了他的合作意向在副总们心中的价值。副总们同意一步一步执行计划，并且让克兰德宁来负责。这项创新一小步一小步地稳扎稳打，最终为施乐节省了数十万美元。同样重要的是，克兰德宁被看作是企业的经纪人而得到了对手们的认可，他作为组织建构者的声誉也得到了提升。
约翰-克兰德宁明白，对抗帮不了任何人，事实上，成功往往不仅仅依赖于中立你的敌人，更依赖于将他们转化成为合作者。通过使用3R法在自己的关系网中建立信任，克兰德宁确保了他的关系网中每一个人都能够兴旺——包括他自己、刚宁、他们的团队、副总们、以及施乐——构建了长远关系的基础，共享成功。几年之后，克兰德宁创立了他自己的国际后勤公司，在他所投身的新领域中，曾经的对手汤姆？刚宁是现在的合作伙伴，而他的投资者中，没有一个不是出自曾经毙了他的提议的那帮施乐副总们。
虽然3R法很有效，但也不能保证万无一失。策略一旦失灵，你该怎么办？
1、努力寻求间接合作
比如，你可以找一个你对手信任的第三方进行合作。这样一个简单的结盟，可以使你的对手意识到与你合作所能带来的利益。
2、谨记选择时机的重要性
与掌握实权的人们进行沟通，你得有一个由头。在这一点上，克兰德宁与施乐的副总们讨论库存管理的过程就是一个例子：虽然第一次提议时遭到了拒绝，在CEO征集新战略时，他却能够再次表达出他的观点。
3、意识到应该何时转向别处
有时，化敌为友需要付出非常大的努力，而其带来的回报却很低。此时对于你和你的公司来说，你最好应该将同样的资源分配在其他合作关系中。
4、对手不存在于真空
即使一个领导完美地运用3R法终结了敌对关系，他的工作还没有真正结束。这是因为很多时候敌对关系不仅仅存在于两个个体之间。我们都知道人们总是在周围寻找对自己占优势的敌对对象。第三方甚至可能会带着恐惧或嫉妒来看待一段如火如荼的合作关系，这就触动了新的消极情绪和敌意。
你可以扼杀这个问题。就像克兰德宁那样，你可以重新分配工作，使得它不仅对你和你的对手有利，也有利于整个公司——这将逆转所有人可能存在的敌意。当克兰德宁将刚宁带到那些高管级别会议上时，他等于挑明了刚宁将是新时期施乐的“模范标兵”，其他有才华又眼光长远的员工就能找到以合作的方式进入领导层的新路径。即便有好挑事者不把克兰德宁和刚宁的成功放在眼里，他们也很难对一件明显对公司有益的事情搞破坏。
