作为一个公司里的老板，抽时间与自己的员工简单的交流一段时间是非常有用的。在诸多老板不作为的表现中，与员工交流存在障碍是很严重的一条。
为您总结了以下几种老板不作为的几个表现：
你大部分的邮件只写一个字
曾出版过数本关于工作场所礼仪方面书籍的管理教练芭芭拉-帕切特（BarbaraPachter）说，这么做可能很有效率，但很多老板并没有意识到一个字的邮件、甚至简单的“是”或“否”，会显得多么敷衍了事。帕切特将其称为“黑莓效应”。
帕切特说，管理人员的态度经常会生硬无礼，特别是当他们在忙碌中回复邮件的时候。它会成为引发冲突的诱因，简单地加上一句“谢谢”会很有帮助。
一些管理人员甚至还会写出更短的邮件。克莉丝蒂娜-马库斯（ChristinaMarcus）用电子邮件给她的前任老板发送了一份项目计划书，对方只回复了一个字母“Y”。马库斯认为老板是对她的想法存在质疑，用20分钟的时间回复了邮件。可是结果呢？字母“Y”的意思是“同意”（yes），而不是“为什么”（why，音同字母“Y”）。最终，马库斯离开了那家公司。
你很少与员工进行面对面的谈话
《好老板，坏老板》（GoodBoss，BadBoss）一书的作者、斯坦福大学（StanfordUniversity）教授罗伯特-萨顿（RobertSutton）说，通过电子邮件进行沟通可能会很便利，但老板们正在越来越多地使用这项技术逃避令人不快的谈话。
萨顿说，没有人愿意去干讨人嫌的工作，但处理困难问题是当老板义不容辞的责任。帕切特补充道，面对面的谈话可以增进老板与员工间的信任。
你的员工经常会请病假不上班
萨顿说，员工会通过假装生病来避开坏老板，但是的确有证据显示坏老板可能会对你的健康带来危害。瑞典人在2008年完成了一项研究，他们在过去10多年的时间里跟踪观察了3000多名男性，结果发现认为自己的工作单位管理水平较差的人患上心脏病的概率要高出20%-40%.
你的团队加班工作，但却仍然无法按时完成任务
《与坏老板共事的生存指南》（ASurvivalGuideforWorkingwithBadBosses）一书的作者基尼-格雷厄姆-斯科特（GiniGrahamScott）表示，新上任的老板尤其容易为员工设定无法完成的时限。
纽约一家公司的人力资源主管表示，在新老板上任后，她开始每天工作15个小时（当前她正在找机会跳槽，因而不愿透露自己的姓名）。她的老板上任后的第一道命令是：向客户承诺更具挑战性的完成期限。这位女士说，老板会跟客户讲“我们可以在3天内为你准备好”，但那是不可能的。
你会大喊大叫
管理教练帕切特说，即使你没有冲你的员工怒吼，高声说话也会损害工作场所的士气。员工们会经常感到他们在被你训斥，因而一旦有问题发生，他们将会避免让你知道。
在马库斯先前的一个工作单位，每一次讨论都会成为一个公共辩论。她说，我的老板们会毫无顾忌地在办公室里大喊大叫，即便他们并不一定真的很生气。这样会让办公室的气氛变得紧张，而且无疑会降低生产力，特别是当你在努力搞清楚该听谁的话的时候。
失败老板的几个要命的坏习惯
一、视自我为环境主宰
成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。
有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。
很多CEO都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。
莫辛莫。贾恩鲁里（Mossimo Giannulli）在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，他因此而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害——令公司股价下跌了90%，直到那个时候，他才最终走下公司高位。
对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。
二、将公司与个人混为一体
和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。
如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。
三星公司（Samsung）的CEO李健熙（Lee Kun-Hee）因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。
如果CEO过分将自己与企业混为一体，他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。Cabletron公司之所以忽视营销，主要是因为其共同创始人克雷格。本森（Craig Benson）讨厌营销。AMD的杰里。桑德斯（Jerry Sanders）非常不喜欢英特尔（Intel），多年来时有抨击之词。而有的时候，这种抨击也明显伤害到AMD公司自身。
三、唯有自己才能正确决策
我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。
但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。
这些决策模范还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈。施米特（Wolfgang Schmitt）就是这样一个典型的例子。乐佰美（Rubbermaid）办公用品部的前任主管约翰。马里奥托（John Mariotto）是这样描述施米特的：沃尔夫的问题在于，凡是他不赞同的事情，他就不会去听——也听不进去——别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。更早担任乐佰美CEO的斯坦利。高尔特（Stanley Gault）以一句更简单的话指出了施米特的问题：他拒绝接受任何意见和建议。
这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，无所不知的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织惟一可以依赖的做出最后决策的人。
四、固执己见，铲除异己
胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么照计划行事，要么卷铺盖走人。
这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同的意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。
那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车（GM）的罗杰。史密斯（Roger Smith）特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员——有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们贬到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。美泰玩具（Mattel）的吉尔。巴拉德（Jill Barad）调离了自己的高级副手，因为她认为对方对自己的管理理念不以为然。
五、过于重视公司形象
有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO.他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。
问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者制定的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些CEO竟然将二者混为一谈。
在他们进行公共关系闪电战的过程当中，这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯。科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski），他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。史密斯天花乱坠地描述电脑控制的机器人是如何精确、漂亮地完成各种复杂任务，令听众大为惊叹。与此同时，通用汽车的某个油漆车间里的真正的机器人却正在彼此身上涂鸦。
如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就会倾向于鼓励财务人员制作有助于提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在诸如安然、泰科、康萨可这些公司，会计造假的形式各式各样。
六、低估发展障碍的严重性
有这种习惯的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之一旁，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。
被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬。威金斯（Stephen Wiggins）曾经成功地将牛津保健计划公司（Oxford Health Plans）转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。
威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些难题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是最关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成为了IT管理失策而导致经营失败的反面典型。
当CEO发现，他们原本不屑一顾的问题要比他们预料的棘手得多时，便试图通过加大投入来解决这个问题。网上杂货零售商Web*an曾经是电子商务界最美丽的童话，但是在现有业务正在招致巨额损失的同时，其CEO乔治。沙欣（George Shaheen）却依然忙于以惊人的速度扩展此类业务，最终导致童话的破灭。
七、固守过时的成功经验
很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。
作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车）、市场需求呈现出细分化时，Schwinn公司仍固守其传统产品。老板埃德。史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运就在所难免了。
美国著名的内衣品牌Fruit of the Loom走向衰败，原因也在于CEO威廉。法利（William Farley）对创新的忽视——因为在过去，创新并非公司的取胜之道。
有这种习惯的CEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。美泰玩具的巴拉德用令她成功促销芭比娃娃的促销技巧推广教育软件——一种无论是在分销方式还是消费方式上都与布娃娃截然不同的产品，结果可想而知。桂格公司（Quaker）的威尔。史密斯伯格（Will Smithburg）曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料，问题是，当桂格收购Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。
