由于潮宏基在行业中的地位，很多老技术工人成为其它珠宝工厂挖角的目标，有的甚至将告示贴在了工厂内。不可避免，会有一些老技工为待遇等因素跳槽。但这些老工人出去后，也有很多人想回来。对于这些人，潮宏基选择了重新接纳。这对于一些工厂是不可想象的，但潮宏基这么做有其自己的考虑。事实上，我们发现，这样一来，无论是对于现有的，还是流失又回来的老技术工人，潮宏基都给了他们一种踏实的家的感觉。
稳定的生产留人
从根本上，工人都渴望一个收入稳定的环境。在珠宝行业，由于很多工厂都没有自己的渠道和品牌，仅仅是加工销售，这样一来，往往是旺季到了，大批招人，淡季来了，大批裁人，工人缺少工作安全感。对于他们，企业仅仅成为一个“挣钱”的地方。由于潮宏基有自己的品牌和渠道，可以通过提前规划生产，规避由于淡旺季波动带来的订单不稳定，从而实现了生产的稳定，进而实现了员工队伍的稳定。在这个铁饭碗早已变成泥饭碗的时代，谁又愿意拒绝稳定？
当然，潮宏基的低流失率还有一些特殊原因。潮宏基60%的员工都是本地员工，而在汕头，它是唯一的黄金珠宝首饰企业。工人跳槽后，要重新工作，就可能要背井离乡了。还有，在潮宏基下属工厂内，工人的专业化分工很细，而在其它工厂，专业化分工可能更粗糙一点。潮宏基的技工到其它工厂，往往会被委以更综合的管理岗位，这就需要经历一个重新适应的过程。
案例3
7天：“店长治店，高度自治”
随着经济型连锁酒店的迅猛发展，店长作为负责实体店经营的核心人才，成为各大酒店的争夺对象，流失率非常高。7天连锁酒店却没有受到这个问题的困扰，店长流失率很低。
问到7天店长的感受，对方毫不思索地给出了答案，“我们可以快乐自主地生活。”
在其它酒店，店长是组织金字塔最底层的一员，上面有庞大的官僚机构：各区域经理，大区经理等，还有各个职能部门—店长像个蚂蚁，谁都可以命令他们；而在7天，店长上面只有总部，他们直接面向总部的财务、服务、人事和销售部门。有意思的是，虽然这些部门位居中枢，但却不能管理店长，只能支持和指导他们。店长们成了核心，有范儿！
在其它酒店，店长可能因为屁大点事就向总部请示，而在7天，店长可以相对自主地用钱，只要到期报销即可，店长可以在一定程度上决定采购。有资源！
在其它酒店，店长的声音没有人听，而在7天，店长们经选举后，可以组成“立法会”审议公司决策，而且，每次会议都直播，店长们在会议上像个领导式地讲话，连公司老总都要听取和学习，真神气！
在其它酒店，店长之间的关系由上级协调，而在7天，店长们可以自主在酒店内互相协调工作，给人的感觉不像是组织，更像个自由市场，连自我协调都靠自己，挺自由！
看到这些，我们不仅觉得，7天的店长不像是一名“酒店店长”，更像咨询公司的合伙人，只有他们才有这份权力和自由。于是乎，7天店长流失率低也在情理之中，谁愿意离开这样的地方，即使你愿意离开，到别的地方，你还适应得了吗？
是什么样的机制带来了这么自由和自主的店长？
其实这个机制设计的起点并不在于防止人员流失，而更多的是从保持组织文化氛围和增强组织活力的角度考虑。在7天酒店迅速扩张过程中，原有的管理层已经无法管控不断裂变的分支酒店，同行在这个阶段时，往往专门在各个城区和区域设置经理，采用不断建立分支机构的管控模式。这种模式的确能够提升标准化管理和执行效率。
但7天的掌门人郑南雁却认为，这种结构在7天是行不通的。一方面，店长和上级经理的私人关系可能会影响酒店的运营，影响7天“简单和透明的文化”；另一方面，店长可能会由于层级官僚体系而失去自主权，进而失去创新的活力，而后者是7天实现差异化竞争优势的一个主要着力点。
为此7天在连锁业创造性地采用了扁平化的管理结构，不设区域经理，店长直接向总部负责；而总部设的财务、服务、人事和销售部门，没有权利管理店长，只能支持和指导店长。实际上，由店长调动一切资源，享有一定支出、采购和经营自主权。
但是，这样一来，就出现了一个问题，因为大部分店长都是旧的管理模式成长起来的，他们习惯于被动安排，缺少自主管理意识和自我权力感。为此，需要采用一些制度来激发这些人。7天设置了立法会制度，在内部选出“九大立委”。这个由9个店长组成的“立法会”，有权对公司治理结构中的重要决策进行审议，而且这9个店长每个月还要开一次内部会议，讨论各分店制度是否需要改进。为了让这个会有影响力，每次会议都向员工全程直播。这种方式让店长感到：自己就是企业的主人。
当店长能够自己管理自己时，怎样让他们向目标前进，而不是一盘散沙？7天对各个店长的业绩当然会进行考核，考核在每个季度末，排在后面，又没有达到基本线的店长可能会被淘汰，排在前面的给予奖金和内部荣誉。
还有，既然7天在各地区没有管理机构，总部又只起支持作用时，各个分店的资源和利益又如何协调呢？为便于门店之间的协作，7天在考核店长时，不是简单按照各个门店独立的利润和目标，而是按照它当期给集团做了多少贡献。为了协调店长之间的资源和利益，7天在一些成熟的区域设置了执政官，执政官由某一店长兼任，任期一年。执政官的主要工作是协调店长的工作和财务，进而提升地区业务。连协调都靠同级人，店长不光有自主权，还有自治权了。
7天喜欢招聘具有企业家精神的店长。这种类型的人更具有自驱动性，他们到了具有这样组织模式的企业中，也不愿意离开。
值得一提的是，在7天这种店长自我驱动为主的组织结构中，企业强大的信息技术能力和系统起到了保障作用，没有这个能力，上述扁平化的组织结构的运行是不可设想的。
于是乎，我们看到这个机制设计中，7天总部的管理者就像引领上千只羊的牧羊人，店长们像牧羊人指引的羊群，牧羊人指挥羊不是靠鞭子和命令，也不是靠下面的各个帮手，而是靠前方丰美的水草：随你羊怎么走，你要想吃草，只有跟着牧羊人。这就是7天总结的“放羊理论”。
当然，我们也看到，在这样的羊群中，作为店长，除非你放弃了自我驱动，否则你不会选择离开，而实际上，一个不想自我驱动的店长，一定不是7天这个高速发展的企业所需的店长。
