尹同跃和奇瑞的管理层对这次改革谋划已久，尹意识到，企业规模扩大会带来新的管理问题，心态膨胀会导致公司衰败。
“以奇瑞现在的规模（80万量产能，去年销量为64.3万辆），多个十万台，少个二十万台对我们的影响不大，如果这时再不能转变，那么企业的发展就会耽误时机。”他说。
从去年下半年开始，奇瑞将同时进行的140个研发项目削减至30个，并对研发部门进行重组。研究总院下设的几个研究院被合并成产品开发中心和技术中心，前者负责商业化项目的管理工作，把各环节资源串联起来，后者负责解决项目中出现的技术问题。
一个面临增长停滞的公司为何把研发体系的改革视为恢复增长的引擎？答案就在于，衡量汽车公司业绩的最重要指标就是销量，而影响一款车销量的大部分因素都发生在研发阶段。奇瑞太需要一款好产品来重新赢得市场了。一款热销产品不仅能缓解奇瑞面临的压力，还能让公司和投资界重拾信心，其他问题也就有了解决的可能。
还有一个不容忽略的因素是，在制造汽车的所有环节中，研发体系的调整余地最大，合理的管理所能释放出的价值巨大。而工厂一旦建成就变成固定投资，除了调整工人的工作时间以削减或增加产量外，很难找到其他有效办法应对市场的短期波动。提高工厂生产效率和产品质量更是一项牵扯到数百家供应商的费时费力的工作。
在产品和财务的多重压力下，在过去做法的惯性中，不要说外界对奇瑞的这次变革怀有疑虑，公司内部也无法一下子就对这次变革达成共识。奇瑞的调整方案从去年5月就开始具体讨论，各部门争论不休，其中大多数是过去在销量驱动下而快速成立的独立研究部门。
奇瑞乘用车研究二院院长沈浩杰回忆，当时中层以上管理者全部参加了讨论，有人当场拍桌子吵了起来，争论的一个焦点是，奇瑞原来的产品开发和技术研发由一个负责人说了算，如果新的管理架构将二者分开，万一项目管理团队与技术团队各行其是怎么办。
以前为了用车型数量带动销量，奇瑞设置了复杂的研发架构，在一个总的汽车研究院下面还有三个乘用车、一个商用车研究院、发动机研究院等七个研发部门，每个研究院下面还分别设有车身、底盘、内外饰、电子电器等分支研发机构。这些机构都是相对独立的，互相在资源上无法共享。
奇瑞最多时估计有6000名研发人员，绝对数量不算少，但分配到140个项目上便不那么可观了，每年奇瑞投入的二三十亿元研发资金也显得捉襟见肘。一位曾在奇瑞从事了3年零部件设计的员工说，他以前所在的科室有十几个人，平均每个人手头上至少同时会有5个不同的车型项目。
研发人员被迫成为多面手而非某一领域的专家，产品质量方面无法做到更精细。而为了尽快将产品推向市场，一些问题有意被忽略。奇瑞工程技术中心主任马德仁说：“之前有些东西是差不多就行，比如怠速震动，过去认为问题不大通常就含混过去了。”
中国本土汽车公司本来就在研发方面缺少积累，缺少有经验的工程师，很难做到在开发的各个环节都具备足够的实力，资源紧缺更阻碍了内部的充分共享。
