互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。（摘自腾讯科技）
李彦宏：1/3时间花在人才培养和管理
百度创立十余年来，一直保持高速的增长和巨大的产业影响。目前，百度已成为北大、清华这样的一流高校毕业生最大的企业雇主，百度的核心管理团队中既有内部提拔的优秀人才，也有加盟自著名跨国公司的精英。业界对于李彦宏是如何驾驭这样的人员框架，引导百度进行管理创新，不断应对互联网产业变化挑战一直非常关注。
对此李彦宏坦承：“我并不经常谈论管理的话题，而这是我第一次在公司以外的场合讲这个话题”，但是，“身处于高速增长的新兴市场，身处于互联网不断变化的产业环境，对于百度这样每年营收增速到80%、人员增速接近50%的企业来说，如何做好管理，如何锻造领导力，是一个非常重要的课题。”
李彦宏向在场院长们介绍，他把百度的管理团队分为五级，从最低的团队领导到最高管理层，每一层级均有明确的能力素质评价指标。“其中，任务分解与专注的能力是百度所有层级领导者都必须具备的两项素质。”李彦宏表示，“任何一个宏大的目标，都需要被加以合理分解，进而逐项攻克实现；而想要在不断变化、充满竞争的产业环境中胜出，则必须专注如一。”
“任何一级领导，在不同环境下同时也是被领导者，”李彦宏说，“我们要求被领导者适应企业文化和价值观，具有投身专业的精神和决心，同时具备学习能力，通过不断自我改善成为专业领域中的佼佼者。”
百度“五级领导力”管理首度曝光
对于第五级领导力——百度最高管理层，李彦宏做了特别解说。“我对他们有很高的要求。如果需要在这个级别上招募或提拔，我第一反应就是如果允许我在全球选人，谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位。”在李彦宏看来，第五级领导必须能够做到以下四点：首先，洞察行业趋势，“要能看到一到两年后的市场变化，并不断问自己同样的问题，一旦答案相同，说明你已经落后了”；第二，果断把握市场机会，“一旦得出了推论就要立刻着手解决，而且要比其他所有人都做得好”；第三，极强的沟通技巧，“善于影响、发展、推动、改变、激励他人，营造良好的工作氛围”；第四，在复杂多变的情况下，通过一系列综合思考的决策技巧，应变式地找出或开发新的解决方案。他把这样技巧提炼为“分析性”、“评鉴性”、“阐释性”和“创造性”四个方面，现场还以百度2003年推出百度贴吧、2005年拒绝谷歌的收购提议、2009年推出框计算为案例，说明如何在这样的综合思考下做出关键性的判断和决策。
“我每天至少要把三分之一时间花在人才培养和管理上。”李彦宏表示，虽然随着百度发展，管理工作千头万绪，但他还是把更多的精力投入到管理团队和领导力建设上，这是确保百度继续保持成长势头和正确方向的关键性工作。（摘自北京晨报）
马云式混搭交流和管理
在曾鸣眼里，马云是一个爱热闹的人。从最早的西湖论剑到后来每年一度的网商大会，就可以看出马云社交范围的广泛：他的嘉宾朋友从李连杰到施瓦辛格乃至巴菲特，这不仅反映出马云很会交朋友，更重要的是给马云提供了混搭管理的思路。
近一两年中马云常在美国或者世界的其他地方，只在迫不得已需要他现身的如支付宝股权转移、淘宝商城遭攻击事件时，才会赶回中国“救火”。为何马云选择隐身在美国？马云的助理、阿里巴巴集团副总裁李俊凌认为，美国相对环境没有那么浮躁，整个社会会平静一些，对马云“会有一些帮助”。
不少外界言论认为，马云频繁的美国之旅与雅虎回购、筹资有关，据阿里巴巴内部人士透露，虽然马云是不可忽视的重要角色，但事实上他将更多的筹资事宜交给CFO蔡崇信负责，“马云去美国很重要的原因，是思考未来真正互联网时代文明的主旋律是什么。”曾鸣说。
阿里巴巴是让曾鸣最为自在的公司，原因在于中西方文化相对融合的比较自然，而这一套价值观体系源于马云：一方面从创业开始就从高盛、软银融资，普华永道的审计，并引入GE为代表的管理体系、严格的董事会制度，用最标准的成长方式和世界对接，另一方面则推行传统文化哲学，如武侠、小二、太极等。
“马云强调的是世界公民的感觉，他一直讲阿里巴巴不是一家中国公司，而是一家中国人创办的世界公司，在这个意义上，我们每个人都不断的去跟外界接触、碰撞和交流，和马云配合这么多年最让我佩服的地方，是他每年的思想都有提升，能从不同人身上学到不同东西。”曾鸣说。
比如马云可能和导演冯小刚吃了一顿饭，就会从中有所启发，并和阿里高层分享：公司总监叫Director，电影导演也叫Director，这两个Director应该有什么共同的地方，应该用怎样的电影导演方法来做好公司总监的工作。
“马云现在跟任何人接触，我觉得都不会奇怪，他就是好这一口，而且很愿意有这样一个交流和互动。”曾鸣说，“不管哪一行哪一派，当你见到顶尖高手时，会产生敬畏、会更容易产生共鸣，而这种混搭的交流跟学习，对一个企业家来说帮助更大。”
后马云时代管理模型
在2010年9月的网商大会上，马云就曾公开谈及“接班人”问题，他期望有继任者来接位，并能超越自己更好的经营阿里巴巴。据彭蕾透露，事实上马云从2008年之后就不太过问集团各个业务具体的事务，而阿里巴巴“培养高管这个事情从来没有停止过”。
“培养接班人，肯定要看下一代，下一代就是总裁和副总裁，再下一层就是总监和资深总监，没有一个人能在一家公司干一辈子，就算再干二十甚至三十年，总得要退，我们要做102年的公司，不在人才梯队建设和早准备的话，会很危险。”彭蕾说。
事实上，阿里内部独特的高层大轮岗制度，就被外界看成是培养接班人的手段。“大轮岗轮的全是组织部的人，到一定层次上他的戏路不能局限于某个领域，放在平台上调到起来，能够发展其他的潜力和机会。”彭蕾说。
有轮岗必有变动，这也成为微博那个假设“马云退休阿里最乱”的佐证之一。曾鸣却不认同这一看法，“经常得小病的人，反而不容易得大病，天天看起来很健康的人，反而容易得大病，阿里巴巴看起来很热闹，实际上是我们在折腾自己。”
彭蕾也认为，阿里对于组织、人才和文化的坚持，下了非常多的功夫，这些功夫不是一朝一夕可以做成的，在公司发生改变之后，也不会一朝一夕就被推翻和颠覆。
曾鸣指出，目前阿里思考的问题，不仅仅是马云之后谁接班的问题，而是后马云时代，整个集团一定要有个新管理模式。
“我有个很极端的判断，可能未来公司是不存在的，CEO是不存在的，但组织存在，我们做很多事情，无论轮岗还是业务，都用网格化的分布方式让他们去协同，过去一年我在公司讲的最多的一句话是协同，而不是协调，这其中的差别是，协同是一群人用网络化方法，自组织朝一个共同目标努力，而不是由上而下的指令，这是未来一个非常大的挑战。”曾鸣说。
这只是一种设想和有意识的探索创新，放在现实来说，曾鸣并不觉得阿里巴巴未来5年就会没有CEO，但他认为应该往“自组织”的方式努力，这个方向的最大结果，是很大程度上降低一个CEO的压力。“我们不指望未来马云接班人会是另外一个天才型的选手，我们更多是通过一种创新组织方式，把CEO决策失误风险降到最低。”
不久前阿里巴巴首席风险官邵晓锋接受采访时，不断传达马云的一个意见：一定会继续不断把员工授权往前推，但同时也要把阿里巴巴、淘宝市场化的东西往前推，这看起来是一些相互冲突的事情，但阿里认为只有解决这些挑战，才能找到新管理方式，让公司未来的发展更加平稳和健康。
就目前来说，曾鸣并没有感觉马云离公司有多远，虽然马云对日常管理逐步后退，但他还是会抓住公司发展最要害的问题给公司把脉，如淘宝运营思路转变、集团轮岗、价值观提升等等。
阿里高管层也在努力帮助马云往这个方向走，曾鸣说，“只要我能处理的事情，我都不会推到他的层面，这样他才有更多的时间和精力思考他应该想的问题。现在大家感觉阿里巴巴相对好像乱一点，因为我们真的在折腾自己，现在如果我们太舒服了，过两三年就会是市场来折腾我们。”（摘自新浪科技 ）
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