“老小孩”企业成长记
“老小孩”企业，即长期因“营养不良”而长不大的企业，它们在日常经济生活中大量存在。它们究竟是“老小孩”，还是“笨小孩”？它们究竟要不要进行“转型变革”？它们的危机和希望究竟在哪里？
企业“长不大”，是一个命题，但有些企业“长”到一定时候就停止生长，或者在某种瓶颈面前总无法突破、无法“长进”，这类企业，就与“老小孩”（矮小症患者）无异。
有些企业，长着长着就老了。它们或许不会因为外界市场的变化、冲击而致死，而会因为内在的衰老和生命力的减退，无疾而终。
它们往往不是明星企业。在一个小地方，它们跟在龙头大哥的背后，亦步亦趋，悠然自得地过着自己的小日子，悄无声息地发展，绝不想通过韬光养晦梦想号令诸侯。无所谓赚大钱、上市、争第一、得奖励。它们的寿命，比我们预想的长，也比我们预想的短，只是突然有一天，你注意到它了，过后又迅速地把它忘记。
这种企业，其实，有许多，它们，就在我们身边。
“老小孩”？“笨小孩”？
最近两年，位于荥阳的少林客车频频采取举动：继连续推出几款10米以上长的大型客车后，又先后征地生产专用车和新能源汽车，调整产品结构。
号称“中巴王”的少林客车，产品主要销往二、三级农村市场，建厂29年来，一直坚持自身的市场定位。但到了2008年，当老一代掌门周文昌将权杖正式交给其子周聚民后，后者很快就对外表明少林客车的危机感：“在中国客车市场，少林汽车前有标兵、后有追兵，要想实现发展和突破必须完善自身产品链。”
与“同城”且“同行”的企业宇通客车（600066，股吧）比，少林客车20多年的发展速度的确有些慢了。以产品形态计，宇通客车的产品早已涵盖客车（包括新能源客车）、工程机械、专用车。以产销规模论，2008年，宇通客车销售各种车辆3.16万辆，销售额突破140亿元，“少林牌”客车的同类指标为0.74万辆、8.22亿元；到了2011年，前者销售各种车辆5.23万台，实现销售额258.58亿元，而后者的销售量则为1.25万台，销售额在20亿元左右。
与宇通类似，速冻食品、乳制品产业界的“元老”——科迪集团，近两年也认识到了自身长期的“迟滞不前”。1985年，张清海“下海”创办科迪，生产罐头；1994年罐头厂形势正好时，他投资2400万元上马年产3万吨的方便面生产线；1995年，科迪进军速冻食品行业开拓市场；2003~2006年，由于巨额投资奶牛养殖基地建设，科迪陷入困境，直到2007年才开始扭亏。相形之下，比科迪较晚创业的三全、思念等企业，仅单一的速冻食品，其销售额2011年就都超过了20亿元。
“科迪是较早进入方便面、速冻食品行业的，也是比较早进入乳业的，虽然现在总规模不小，但在各自的领域都没有做到最好，这也是需要思考的。”张清海曾这样对媒体表示。
这样的存续时间长但发展缓慢的“老小孩”企业还有许多：三剑客乳业创立15年，年销售收入始终突破不了1亿元；胖哥食品发展了26年，始终是地方上的一个小品牌；花都金柜曾和宇通、新飞等，在同一年获得过“中国名牌”称号，但20年过去，该企业一直偏安一隅，为后进的同行逐一超越；金苑面粉曾号称亚洲最大，但十几年来的发展状况不愠不火……
这种情形，只能说是过一个小康式的“安稳日子”。企业发展，真正是不进则退，历数历史上那些夭折的“老小孩”企业，可知市场竞争的残酷性，已不容许这些企业再继续“悠游”下去：太子奶多元化扩张资金链断裂，只留下李途纯“英雄含恨”；鑫旺铝业扩规模、要效益，兵败“成本门”，使得中国第一家摘掉“红帽子”的企业家张春望无奈远走他乡；金冠电气数年间铆足劲希求上市，但临门一脚功亏一篑，导致30年的“英雄梦”成为笑谈……
它们究竟是“老小孩”，还是“笨小孩”？长着长着就长老了，究竟是内部基因缺陷还是外部环境使然？
简单的断语也许要不得，但值得思考的问题却有很多。
并不仅仅是一种“状态”
经济学上有一个著名的“三四律”，道出了企业之间的竞争生存法则：
“在一个有序的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝对不会超过3个。其中，最大竞争者的市场份额不会超过最小者的4倍，也就是说，最小竞争者的市场份额不应该小于最大者的1/4”。
“在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。市场份额小于最大竞争者的1/4就不可能有效地参与竞争”。
“所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资”。
这样的话，毫无疑问，正在我们身边的一些“老小孩”企业身上应验。
综合考量，这些“发育不良”的企业有以下一些特点：
维持性生存，多元化发展。“不做大，毋宁死”，当一些企业在市场中因规模和竞争优势缺乏时，采取的往往是维持性生存战略，并采取多元化发展策略，梦想进入新的产业领域获取丰厚利润。九头崖就是这样一个典型企业，无论是经营商超、纯水，还是进军啤酒、饼业，皆属“用力不够”，导致“五根手指一般粗”，目前除了月饼销售还有一定竞争力外，其余产品皆为“显不着”。
多为区域性品牌。在一定区域内“占山为王”，固然不错，但是缺乏长久的产品、服务、管理创新能力，在外兵压境的情况下，这些区域品牌企业往往就缺乏还手能力。双凤皮鞋在豫已经发展28年，该企业一直采取稳扎稳打的经营态势，不扩张、不冒进，“自主经营，小步慢跑”，在郑州及全国二、三线城市拥有200多家专卖店，被称为鞋业领域的“格力电器（000651，股吧）”。但，该企业掌门人周国荣坦承，做鞋业，竞争太激烈，必须往前冲，因此，从去年开始，她率领双凤突然发力，全国招商、全面升级门店，而她本人，也传出要“退居幕后”。
模仿能力强，产品经营采取跟进策略。看近期市场上流行什么概念的产品，就跟进模仿，甚至连概念、标志都差不多。食品、饮料行业领域内，这样的企业数不胜数。例如原汇通食品，跟着双汇亦步亦趋，双汇有的，它全力跟进，结果因战线扩张过长，资金运营乏力，倒在“马拉松长跑”的跑道上。
多采取家族管理方式。中国当前的中小民营企业，采取的多是家族治理的方式，如果企业发展大了而不在关键岗位上引进外部人才，或不推行治理方式的“三权分立”，那么，这样的“老小孩”企业在内部就会缺乏刺激生长的“荷尔蒙”，导致企业“神情萎靡”。太行振动六兄妹30年分分合合，花都金柜四兄弟20年刀兵相见，体现的就是这种极端恶果。
注入“生长素”
医学经验表明，一个孩子在青春期的时候，是生长发育的黄金时期，也是增高的最好阶段，但是有些“老小孩”（矮小症患者）却因生长激素分泌不足、佝偻病等病因，而又错过治疗，最终导致生长发育不足、个头矮小。
“老小孩”企业，也是如此。它需持续不断注入“生长素”，持续不断实现变革。“企业发展关键时期就那么几步，抓不住机会，遗憾终生；企业管理就那么几个系统，不遵循规律，依靠最初创业时的惯性，最终也还要出问题。”北京大学民营经济研究院教授林健安针对这种现象说。
目前，企业家对这个问题有不同的认识，比如科迪集团的张清海，他就认为任何一个企业，特别是民营企业，得首先给自己一个定位，“你是准备把企业做大、做强还是做长？做长是指百年老店，有好多企业既不大也不强 ，但人家可以成为百年老店，有些企业是先大后强或先强后大，最后形成泡沫破灭了”。
“不改变企业是等死，改变企业是找死”，像他这样希求“先生存后发展”的企业家并不在少数。上海商基企业管理咨询有限公司首席顾问魏中杰把此概括为企业“成长危机”：“把握机会发展起来的民营企业，完成了资本的原始积累，企业寻找到成长突破点，会很快进入成长期，也就进入了对成长危机的管理时期。对成长的危机缺乏洞察和管理，便形成了民营企业持续成长的瓶颈问题，甚至会使企业在创业期辛辛苦苦取得的成就毁于一旦，这是诸多民营企业家对企业未来的忧虑和困惑所在。”
这就涉及这些企业的“转型变革”。
“企业的命运掌握在谁的手中？企业如何不依赖于创业企业家而独立运营和健康发展？”魏中杰长期对成长型企业进行观察。在他看来，这个问题涉及企业组织授权背后的系统管理问题，包括组织结构的重新设计和权力结构的重新安排，以及业务流程的重新梳理和管理流程的合理配套等，“这些企业转型升级的推动和实施，是成长型企业走向独立和成熟，从而实现企业规模化和可持续发展的保证”。
目前，一些“老小孩”企业已经认识到“不进则退”的危机，正在实施有步骤的“转型变革”，比如少林客车打造全新的产业链，建立比较完善的企业治理结构，太行振动正在积极引进职业经理人团队，宋河酒业、宝丰酒业等正谋求区域营销突围，等等，展现出全新的气象。不过，值得注意的是，这些企业整体变革的实施，往往都是通过企业换帅传代完成的，许多“在位”老板的主动性仍然不足。
