未来的5到10年，中国第一代民营企业家们将迎来其交接班的高峰期、危机期和转型期。据媒体统计，将有300万家民营企业要在这个阶段完成交接班，其数量之多、时间之紧，在世界企业传承史上是绝无仅有的。
JP摩根公司曾经作过一项调查：家族企业能成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多；能传到第四代的，仅千分之一。对于广大白手起家的民营企业家们而言，已经到了对个人、对企业、对时代作出艰难抉择的时刻。
李嘉诚分家两个儿子都开心
今年84岁仍精神矍铄的“超人”李嘉诚，近日令人意外地公开谈起了分家产的事。虽然李嘉诚强调“我至今仍没想过退休”“现在还未将资产分配予儿子，只是将来会给予他们”，但是外界仍将这标志性的举动解读为“二代”接班过程的提速标志。
李嘉诚与已去世多年的夫人庄月明共育二子，即现年48岁的李泽钜和46岁的李泽楷，昵称分别为“小超人”和“小小超”。
李嘉诚称会将自己持有的逾四成的长江实业及和记黄埔权益，以及三成半的赫斯基能源权益，分配给大儿子李泽钜，初步估计李泽钜可获2041亿港元身家。而对于次子李泽楷，李嘉诚称会全力帮助李泽楷收购心仪的公司，金额会是李泽楷现时身家的倍数计。
李嘉诚视他的“李嘉诚慈善基金”为“第三个儿子”。他说，基金占了他家产很大的一部分，早前投资的Facebook股权亦已全部注入基金。他还透露，近两年频频增持的公司股份，他亦会注入基金。他表示，基金的规模早已经超越他个人定下的目标，对公益事务服务投入的金额更加是高到“估不到”。他表示，基金将会由两个儿子共同管理，他希望两个儿子都开心。
分家单干中国式传承的典型模式
分家单干和长子继承是中国几千年来传统的财富传承模式，两种模式互有交叉。
李嘉诚的分家计划也承袭了这两个传统，但“长子继承”的说法比较牵强，因为在一个现代家庭中，长子李泽钜继承的不再是李嘉诚的大部分身家，而是李嘉诚自己一手建立的拥有六大业务的商业帝国：长江实业和和记黄埔。但分家单干的模式却与早年农村里老农民给儿子们娶媳妇分土地并无二致，二一添作五，各人经营各人的产业。
如果非要说有什么不同，则是一个分产业、一个分现金，并且用现金来为小儿子李泽楷收购新产业。这说明，对于许多产业人士所担忧的，李嘉诚原有产业将因儿子分家而形成竞争对手的问题，李嘉诚已有更多的考虑。
分家是许多家族企业在处理家族传承时不得不面对的痛苦选择：分家将意味着家族企业的规模瞬间变小，而且产生互相竞争的对手，可能导致产业秩序的重整，甚至引起混乱，原有的产业格局将因为分家而出现重大变化。因此有许多亚洲家族企业最终选择了不分家，而是将家族产业完整地交给后代中的一人。比较典型的例子是日本家族企业的“单子继承制”和“养子继承制”。
日本家族企业大多实行“单子继承制”，即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。这么做的目的，既是为了防内斗，也为了避免家族实力因分家而削弱。幕府时代初期，日本家族还实行诸子均分制，但随着家产被后代越分越小，众多大型家族企业走向了消亡。意识到诸子分产的危害后，日本逐渐选择了严格的长子继承制，即由一子（一般是长子）继承家业与家长权，同时也继承全部或大部分家产，避免了财产的分割。“连炉灶前的灰尘都是长子的。”这句日本流行语便是对这种现实的反映。
日本的“养子继承制”则更具有功利性。如果后代无能力接管企业，或者不愿意接管，那么，家长会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再举行仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。之后，就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。
日本的养子传承制很为盛行，如安田财阀的创始人安田善次郎虽然有儿子，但是却选择了婿养子作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助就将公司交给了婿养子松下正治（本姓平田）；丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎（本姓儿玉），便是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子。
从来就很重视家族文化的李嘉诚显然没有走日本人的道路，他一方面确立了长子李泽钜对家族传统产业的继承地位，另一方面也组织了大量现金，随时准备为次子的未来插上腾飞的翅膀。
如此一来可以说一举三得：第一，家族企业没有因为分家而被削弱；第二，家庭也没有因为李嘉诚厚此薄彼而陷于不和；第三，李嘉诚计划协助李泽楷收购的目标公司，将会是新业务，与目前长和公司的业务无关。因此两个儿子的业务不同，不存在利益冲突，按照他自己的设想，日后“仍有兄弟做”！
提早安排老模式中有新亮点
李嘉诚分家的消息虽然是近日爆出，但实际上这种安排李嘉诚已经准备了很长时间。在接受记者采访时，李嘉诚承认思考安排已久。对于将用于支持李泽楷收购公司的现金，李嘉诚坦言是其现有身家的数倍之多，从这点上看，更说明李嘉诚为了安排两个儿子的分家事宜，可以说是早作了充分准备。
亮点一：早有准备，重视并应对传承风险。当有记者问：是否是因为考虑退休才作出如此安排？84岁的李嘉诚巧妙地回答自己身体很好，没有退休的打算，而且明言自己随时可以离开公司去休假，公司也不会因此受到影响。
李嘉诚的这种自信，放在中国大陆的企业家身上，有几人可以说得出同样的话来？这种自信，当然不是凭空对管理团队和公司制度产生出来的，归根结底，是依靠提前作出的安排来保障的。
根据某媒体对民营企业家进行的一项调查显示，在问到“提早订立遗嘱是否对自己非常重要”时，100%的受访者均选择“是”；但当问到“你是否已经订立遗嘱”时，回答“是”的人竟为“0”。这个反差，恰恰说明了国内企业家人群对传承风险的漠视和理念的滞后。
反观香港社会，大多数富豪均在早年即留有遗嘱或法律委托文件，霍英东更是在1978年55岁壮年时就立下了遗嘱。这不能不说是两地企业家在观念上的一个重大差距。
亮点二：长期培养，十年树木百年树人。宣布分家计划虽然是近日发生的事情，但为了这一刻，李嘉诚应当说已经作了超过20年的准备。
早在孩子不到十岁时，李嘉诚就在公司董事会上为儿子设了两个专席，让他们从小耳濡目染，培养他们的商业才能。小儿子李泽楷年少好动，李嘉诚不管议题有多重要，总会停下会议出言喝止，而长子李泽钜则温文尔雅正襟危坐。到了儿子成年后，李嘉诚对他们的培养不但更有针对性，而且时常出手扶持。两个儿子也非常争气，所经营的公司盈利颇丰，年纪轻轻就已经双双进入了富豪榜。
相比较而言，笔者接触的许多内地企业家则完全忽视了对子女商业才能的培养，有的整日忙于公务和应酬，基本不顾及家中的任何事务，对子女的关心也大多体现在买车买房、送到国外读书等方面，偏重于物质的给予，忽略了言传身教和有针对性的培养。
亮点三：职业团队顺利衔接，防止企业不确定风险。企业成功靠的是众志成城，李嘉诚的传承计划自然少不了团队的参与，为此他早就为儿子的接班准备了坚实的班底，而且大儿子更是早与管理团队融为一体。这种安排可以说是对股民非常负责任的一种做法，因为企业管理权的交班往往被视为企业的不确定性增加，导致短期的市场波动。
传承模式家庭不同，关注点也不同
除去年龄的因素外，李嘉诚的传承计划选择在此时公布，还有一个重要原因是其家庭结构已经稳定。
在不同的家庭结构阶段，企业家应针对家庭和企业的需要作出不同的传承安排。如果第二代年龄尚小，则传承计划应重点考虑第二代的培养教育、其成年之前企业的管理、配偶的再婚和企业的关系、第二代成年后能否接管及如何接管等问题。而如果第二代年龄已大，则需要重点考虑其婚姻变动的风险、家族其他成员的安置、企业管理结构的整理、第三代的状况以及家族分配机制等问题。
在目前阶段，李泽钜和李泽楷都有了第三代，两个儿子的后代中各自都有了“男丁”，更是让具有潮州人传统观念的李嘉诚心中的一块石头落了地。除去李泽楷的婚姻状况外，家庭的整体结构已经趋于稳定，在很长一段时间内将不会发生大的变化，因此李嘉诚的传承计划现在公布正是时候。
李嘉诚在公布家产分配方案时，向记者表示：“本来这件事不准备讲，既然问到了我就讲，因为这迟早都不是秘密。”笔者看来，此言背后的含义有三点：
其一，传承计划本不宜于生前讲。生前公布家产分配计划，其实是一件很有风险的事情。首先，可能导致矛盾而无法维持和谐秩序，有的家庭因为内部对分配计划不满而提早发生内斗，导致老人心烦意乱，为了预防儿子不满，李嘉诚甚至说出了“不满意可以两兄弟对调”的戏言；其次，过早公布计划会导致未来无法作出调整，在家庭关系发生变化时，对分配计划的重新调整容易导致新的纠纷；最后，过早公布计划让有关的人心理容易发生微妙变化。笔者曾经多次见过普通家庭中，遗嘱订立前儿女个个孝顺，订立后得到遗产的人热情降低，没得到遗产的人则怨声载道，有的老人甚至哀呼早知如此不如不立。
其二，公布计划是向社会负责。李嘉诚家大业大，企业地位显赫，虽然身体健康，但毕竟他年事已高，对投资者来说有不确定性，公开声明定调后，对公司股东和市场有了交代，大家也就可以放心了。
其三，自信计划天衣无缝。李嘉诚选择在公开场合正式宣布资产分配方案，应当是已经考虑了方方面面的因素，认为现在公布较为适宜，而多年的精心准备，也让自己对计划的实施充满了信心。再加上目前市场相对低迷，准备现金大举收购优质的创新资产正是时候，宣布消息提振市场信心，也不会产生负面影响。
君子之泽人脉资源是交班重点
古人有云：君子之泽，三世而斩。这个“君子之泽”，笔者认为最重要的是各种人脉资源。除了眼光外，李嘉诚最为人称道却甚少诉诸报道的是其良好的人脉关系，而李也一直希望把这笔财富传承给儿子。
李嘉诚在政治圈的关系网最早可以追溯到创业初期，到了上世纪90年代，其影响力无以复加。最后一任港督彭定康1992年上任前，香港立法局9名非官方议员中，有6名是李嘉诚私下“幕僚”，他们都是长实集团的董事。
李嘉诚很早就把儿子带入了自己的社交圈，在把儿子介绍给诸多“政经大佬”后，李嘉诚通常会选择暂避。如非特殊情况，与这些人士的日常联系，几乎全交由儿子处理，其目的无非是弱化自己的光环，让儿子建立“私人友谊”。2009年，长和系向上海世博捐赠一亿元人民币的案例，就完全由李泽钜一手操作。幼子李泽楷在建立自己的电讯王国电讯盈科时也曾多番动用父亲的人脉资源。在2006年网络资本崩盘时，李嘉诚又不惜代价为儿子平息事件，修补裂痕，维持了重要的人脉资源。
相比较而言，国内很多企业家认为自己所干的工作“经常要求人”，而且涉及一些人际关系的处理也不愿意子女多参与，往往希望子女能出国读书以后留在国外，对自己的企业未来要交给子女则完全没有考虑。
作为华人商界领袖的李嘉诚的许多做法，无疑给了我们很多有益的启迪。
