另一方面，顺丰虽然早期采取分片管理，也就是加盟制的发展方式，但是在关键时刻进行铁腕变革，改成直营，理顺了利益关系。据悉，在2001年之前，顺丰为了解决扩张中资金缺乏的问题，采取了加盟制，但是因为加盟制与顺丰的定位产生冲突，顺丰主营中高端快件业务，客户对价格相对不敏感，但是对速度和可靠性很敏感。然而，很多加盟商是货运公司，在拼货的情况下，时效性大打折扣。而且，加盟制相对松散，使得服务管理往往成为空谈。因此，王卫当机立断，克服了巨大的阻力，采用回购方式，逐步收回了承包权，改成直营模式，并一直沿用至今。
关于快递业直营模式和加盟模式的优劣，历来存在争议。顺丰是民企快递企业中少有的采用直营模式的企业，而包括“四通一达”在内的大部分企业采用加盟制。“从全球成功的快递企业来看，没有一家采用特许加盟模式。”中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为，虽然未来5-10年内，加盟快递还有生存空间，但是直营才是大趋势。
华南城物流副总经理郭保卫也认为，虽然现在采用加盟模式的“四通一达”看起来风光无限，但它们先天基因不足，未来几年它们的市场会被一些直营小快递公司蚕食。
加盟快递向直营快递转变，需要的是人力、硬件和信息化系统的大规模投入。业内人士认为，现在很多加盟快递想转型，但大多力不从心，因为还有一定的利润空间，尚未影响到它们生存，但它们早晚会被淘汰。
机遇和挑战
顺丰的短板在哪里？在郭保卫看来，顺丰一直缺“资本空间”思维。他说他曾问过雷军，问当初小米手机的发行价为什么才1999元，2011年8月高端触摸智能手机在人们心目中的价位是3000元到4000元。雷军回答说：“互联网公司最怕的不是不赚钱，而是让资本失去想像空间。”郭保卫的评价是针对顺丰开办的食品电商垂直网站顺丰优选而言的，“互联网以规模赚取未来，高端食品人群很难成规模”。
近年来，顺丰围绕核心的快递业务，开始向产业链上下游延伸。
今年5月30日，顺丰旗下的电子商务网站顺丰优选上线，目标是电子商务食品垂直领域。相关资料显示，作为顺丰旗下的独资公司，顺丰优选注册资金为1000万元，目前有500名员工。顺丰优选CEO刘淼透露，顺丰优选定位于中高端食品网购，目前经营9个品类的5000多种商品。其销售的食品，以进口食品为主，占到所有食品的75%-80%.
与此同时，一个电子商务项目“尊礼会”也在运作之中。顺风的目的是把“尊礼会”打造成一个礼品电子商务平台，业务涉及商务、办公、工艺、数码、茶烟酒、非物质文化遗产等十几个品类的商品。
而在此之前，顺丰的业务板块中就已经有了电子商务。2010年，顺丰在香港尝试性地推出“顺丰E商圈”，口号是“健康生活，网上购物”。顺丰E商圈网站销售的商品涵盖多种门类，有食品、电器、保险品，甚至还有有机蔬菜，消费者网上订购之后，由顺丰负责配送。
除了布局电子商务，顺丰还通过王卫控股的深圳泰海投资获得了第三方支付牌照，是海航之外获得第三方支付牌照的又一家物流企业。而在此之前，顺丰在其内部已悄然推出名为“顺丰宝”的支付平台。
继在深圳与7-11便利店进行合作后，顺丰又在广州与8家连锁便利店合作，同时推动其自营便利店计划。在深圳，顺丰尝试性地开设了20余家自营便利店，便利店的核心业务依然是快递。不过，顺丰在自营便利店里推广会员卡“顺丰卡”，会员可以享受价格优惠并获得积分。业内分析人士认为，顺丰利用会员卡打通便利店零售和快递两块关联性业务，可以建立更具价值的数据库。
顺丰频频出击，主动进行产业布局，意欲何为？业内人士认为，顺丰虽然处于快速发展期，但是毕竟体量过大，要想继续保持50%的增长速度，难度相当大。另一方面，顺丰虽然建立起自己的服务优势，但是成本压力很大。与其他快递企业相比，顺丰用飞机运输成本太高，而且为确保速度快和服务品质，人力成本更高。事实上，快递行业的利润率已经被拉低到5%以下。要想保持以往的发展速度，顺丰必须求变。
“快递行业竞争白热化，正在进行整合与并购。京东等电子商务企业自建物流，向快递业渗透，末端配送逐步社会化。COD联盟兴起，基于其区域优势蚕食末端配送市场。外资快递企业不断在中国市场拓展业务，争抢中高端快递业务。因此，2012年中国快递业面临历史性的变革。”郭保卫说。
也就是说，群雄逐鹿，顺丰面对的对手，除了外资快递企业和国内的“四通一达”们，还有淘宝、京东这样电子商务大鳄。
其实，好戏才刚刚开场。
星晨急便末路的反思
2009年，宅急送创始人之一的陈平在50岁时开始了第二次创业，然而他的新长征之路困难重重。在不到两年的时间里，星晨急便在全国各地建立了32个运转中心、50多个中转站和分拨中心，开设1500多个网点，省会、地级城市覆盖率为100%，县级城市覆盖率为40%以上，营业额高达7.5亿元。然而，出乎人们意料之外的是，2012年3月陈平宣告星辰急便解散。消息传出，各地加盟商为了讨回垫付的加盟费、保证金纷纷扣下货款，乱成一团。星辰急便为何会“猝死”？
陈平将自己在宅急送未完成的梦想带到了星晨急便，并且坚信自己把握住了电子商务带来的巨大商机。在他看来，传统物流讲究速度快，而电子商务讲究妥投率高（妥善地投递并把钱妥善地收回来），因为在客户眼里，快递公司与电子商务企业是一体的，在某种程度上，快递员要承担推销员、售后服务员等多重角色。目前，大多数快递公司只是简单地把货送过去，客户不要就退回来，而退换货给电子商务企业造成了二次物流，甚至是三次物流。陈平看到了大多数快递公司管理“僵硬”的问题，在专业服务方面存在空白，因此他给星晨急便的定位是从事B2C电子商务递送业务。
他试图用创新的商业模式走一条与众不同的路。在他看来，与宅急送相比，星晨急便构建了一个以信息技术和服务为核心的大平台，有着开放、共享、集成的理念，“只要是社会上有的资源，我们就不再另立炉灶，我们只做平台”。陈平提出“云快递”平台概念，这个平台提供的主要是全国为数众多的发货公司的货单，小快递公司只需要一台电脑，就可以访问星晨急便“云快递”平台，获得客户，并通过这个平台取货送货打单签收。
专注于电子商务的定位、“云快递”平台概念吸引了马云的目光。2010年3月，马云宣布阿里巴巴集团战略投资7000万元。至此，星辰急便开始快速扩张。2011年10月星晨急便宣布与鑫飞鸿速运合并，合并之后星辰急便拥有150多个运转及分拨中心、3800多个网点、28100名员工、5000辆机动车和19000辆摩托车，日处理业务量13万票。尽管陈平对电子商务有着清晰的认知，有马云的大力支持，但贪大求全的冒进心态和蹩脚的实践，最终将星辰急便带向深渊。
误读加盟模式
星晨急便通过其官方网站，广泛招徕“天下英雄”。陈平把小件快递的货物代收、货物取派、货物运输等环节向社会开放加盟，而星晨急便所要做的则是平台管理和信息整合。
业内人士指出，加盟模式存在不少问题，加盟商承包分公司，再将站点承包给个人，导致加盟商同质化经营和价格竞争严重，加盟商如因经营不善可能会卷款走人，同时加盟模式下难以进行人员管理，服务标准也难以统一。陈平认为，星晨急便的联盟体系与其他快递公司有很大区别。他曾表示，目前中国联盟体系的快递公司，一大缺陷就是机制上的缺陷，也就是说，它不是按照现代化的企业搭建企业的组织体系和框架，所以，它无法进行全方位管理。事实证明，陈平将加盟问题想得过于简单。
由于星晨急便团队对采用特许加盟模式的快递网络缺乏实战性的经营管理经验，直接套用宅急送的直营模式和运营模式，与特许加盟模式难以融合，并没有形成具有创新和竞争力的“云快递”特许加盟盈利模式。
业内人士认为，星晨急便倒闭的原因，很大程度是陈平对加盟模式认识存在偏颇。陈平从宅急送退出后，并没有总结向小件快递业务转型过程中造成快递业务亏损的原因，又片面地认为加盟模式经营风险小、投资规模小，以致于扩张速度过快，导致决策失误。《物流》杂志执行主编廖永生认为，加盟模式有个最大的劣势就是管理难，加盟商众多，怎样对加盟商进行管理是对快递企业的一大考验。
目前，中国快递行业有两种经营模式，一种是以“四通一达”为代表的加盟模式，一种是以中国邮政、顺丰为代表的直营模式。在创业之初，为了迅速抢占市场份额，大多数民营快递企业采用了加盟承包、自负盈亏的经营方式。但是，随着快递业的发展，这种经营模式的弊端开始显现。
中国快递协会副秘书长邵钟林表示：“每一个加盟商都是一个独立法人，都是一个利益主体，因此，他们的利益主体是多元化，利益诉求是多样性的，这样就会影响全程全网有效地运转，服务品质很难达到高标准的要求。”快递企业不仅需要合适的经营模式，而且需要一定的资金、人力资源支持，倘若准备不足而快速扩张，将加大企业的风险。
