构建管理基础
联想把管理基础分为三部分内容。首先是建立领导班子。第二是制定战略。第三就是“带队伍”，培养一支有能力、有竞争力、有效率的员工队伍。
一家企业要有愿景。除了愿景外还应该有一个中期目标。然后，最重要的就是如何实现这个目标，以及制定出相关的战略。
根据我自己的体会，战略是非常重要的。我们的企业在起步时，当时只有20万元的投资。一开始我们的战略就是成为惠普这样的外国公司的OEM.我们跟他们学习财务、市场推广和营销。同时也观察英特尔、微软等公司如何制定战略路线，然后向他们学习。
在硅谷的很多企业先有技术，再找投资人，然后再做贸易。而我们的路线则是“贸-工-技”，这在当时引起很大的争论。但这是根据我们的实情而制定的路线，未必适用于其他企业。各个企业应当根据自己的实际情况来找到自己的路线。
再讲一件事情，1993年前后，中国出现了房地产热，各行各业的许多企业纷纷投入了资金和精力。我们也在企业内部讨论是否要去买地皮。但是我们感觉不对，于是我们的班子就开会研究，我们的目标是什么，我们到底想干什么？研究的结果是我们老老实实地做电脑。
诱惑的确是太多了。民生银行第一次募集入股时找到了我，如果当时我投资民生银行的话，今天大概能够赚一百个亿，但是我拒绝了。今天看来，我觉得这个决定还是很正确的。如果我做民生银行赚了一百个亿，可能会在别的投资项目赔上好几百个亿。
我们感到很满意，有的事情我们虽然没有做，但是我想做的事情都坚决地做成了。明确的战略路线让我们更加专注。
再举个例子，在1997年前后，我们在中国大陆市场做的不错的时候，曾经想进军海外。于是我带着全体联想高管团队去台湾考察访问。当时台湾做电脑的企业，无论在经营能力、技术能力上都比我们强。但是他们在走向国外的时候，都没有品牌，就是打品牌的宏基（Acer）在当时进军海外市场时也接连受挫。为什么他们只能做OEM呢？一个重要原因就是他们没有一个强大的本土大市场。你要出去，你自身的品牌要强大。
这时我才领悟到，我们在中国有这么大的一个本土市场、而且增长得这么快，这是多么的宝贵。于是就坚决收兵，坚持做好国内的市场。后来我们在中国的市场占有率达到30%左右，超过了在中国的部分外国品牌，为我们在2004年重新调整战略奠定了坚实的基础。
光有战略还不行，还需要执行。而执行力的关键就是你的员工。历史证明，在打仗的时候，即便制定了很好的战略，但是决定成败胜负的还要看战士们够不够勇敢、枪法是否够不够准以及会不会打仗等。
联想把“带队伍”定为三个内容。一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作。第二条，怎样让你的兵会打仗、打好仗？第三条是作战有序。什么样的组织架构是最有效的？激励机制是怎样的？这些问题都是要研究的。物质激励和精神激励是同等重要的。企业文化也非常重要。
‘站在悬崖边上’
今天大家都知道联想遇到了一定的困难，这是在预料之中的。全球金融危机给我们的大客户带来巨大冲击，他们是我们的Thinkpad产品的海外大客户。为了应对金融危机，他们首先要做的事情之一就是削减电脑方面的预算。但是真正深层次的原因并不是这里，而是我们现在暴露出来的许多问题。
我们在并购IBM PC业务时有三大风险。第一个是品牌风险，买了Thinkpad之后，市场是否认可我们的品牌。今天看来这一点很成功。第二是购买了这个企业之后，原来的员工愿不愿意继续留在公司，这个问题也已经解决了。第三个风险其实就是最大的问题，就是高层管理层与董事会的思想磨合问题。我对此不便多言，因为这是公司的机密。但是我刚才跟院长讲了，现在很多朋友说我们是站在悬崖边上。我说是的，我是站在悬崖边上，但这也是联想一个重要的转折点。一两年之后就能见分晓。无论成功与否，我都会跟院长谈谈我的体会。
但是，我很有信心。为什么呢？正如我刚才所说，我们有一个良好的管理体系，我们在制定战略方面下了很大工夫。因此一个企业能否应对危机，主要是取决于企业是否健康强壮。但是，另一方面，如果是地震来了，那么身体再强壮的人也受不了。
什么是地震？比如全球变暖、人为灾害，战争等等。我们能够做些什么呢？尽我们所能做一些对社会有益的事情，这对我们每一个人都好。
