★合理利用经销商资源是健力宝的一个基本方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域和一个专业KA销售区域(编者注：KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”对于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和发展潜力等三方面。国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA卖场)组建了公司营销体系的强大脉络。在经销商的管理过程中，通过电脑联网，可以让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而根据公司的各种指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的管理更加科学化了。
由于健力宝18年的历史，因而拥有中国最大的网络经销商，基本上当地最大的经销商都是健力宝的代理商，正是这样，健力宝的营销成本大大低于同行，利用客户的库房，利用客户的管理，甚至利用客户的办公场所只是按要求进行装修而已。
★这种模式的优势显而易见：一方面，健力宝最大限度减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用———利益共同体。因为健力宝有强大的产品和品牌，而经销商则熟悉当地市场。而在顾及经销商的同时，健力宝也陆续与国内9家如家乐福、正大万客隆等大卖场签订了协议，就在短短一年时间内，健力宝打通了渠道，重建了营销队伍，半年时间换来“第五季”超过6个亿的销售就是个很好的证明。
★不少经销商的碳酸饮料经营主要以“两乐”为主。但是随着“两乐”地位的稳固，“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小。
品牌
★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营必然带来投资重叠和市场推广浪费。张海用一个操盘手的眼光进行了品牌资源的整合，集中优势对市场作战，新领导层将原不同系列的产品统一在一个全新品牌“第五季”之下，并通过区隔品牌形成市场区隔，让健力宝和新品牌形成互补之势，以期获取更大饮料市场份额。
