深入了解情况其实是很必要的，但是你不可能深入了解所有的地方，才能知道战略执行能力强与否。更重要的是，用好领军的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的，他就不具备独当一面的能力。
我和任正非性格不同
HRBC：一家公司应该如何把握自己的发展节奏？
柳传志：做企业不要太受外部因素的左右，自己需要心里有数。如果我要受外部因素左右，我早就响应国家号召，投入到前瞻性的科研里投研发；可投研发的话，钱从哪来，现金流转的起来吗，你给我投钱吗？
你说中国为什么出不了三星？三星那样，就必须用八、九年，甚至十年的时间，大批地投入；还得经受得住实战的考验，就是曾经一度跟人打仗赔过几十亿美元。
联想现在有这个能力吗？联想集团现在的现金流虽然有42亿美元，但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的，不敢动；其余的20个亿投了，明年万一亏了，立刻就会给企业带来巨大的风险。
因此短期之内，民营企业在这种事情上确实不敢投。我自己心里清楚，外界爱说什么说什么。很多人老拿我跟（华为创始人）任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了这样的事。
任正非还很谦虚，说他在核心技术上差得很远；可能确实是，但他确实敢于把力量集中起来，去突破制高点。
我是走了100米，大家安营扎寨吃饭；休息完了，咱们再看好路，再爬100米。如果损失，最多只能损失1/5，其他部分不能受损失。这种求稳的做法，就是适合我的性格，适合此刻在中国的环境。
HBRC：所以联想现在也不提学习三星？
柳传志：实际上也要研究。在联想控股，我要做几个行业，就是扎扎实实做几个很难弄的行业。
比如农业，我打算用十年左右，从品牌到市场打出来。只要国家允许土地集中，保护农民的小农生产，我就准备让企业一步步来做。我不打算提什么口号，口号有什么用？我必须做到了，说给别人听，人家才会信。
HBRC：该如何理解现在联想控股的布局？它存在对标者么？
柳传志：像什么，主要是说给投资者听的。对我来说，爱像谁像谁。
有些人我到现在也没弄清楚，比如为什么巴菲特看得那么准？我要看得准，是因为我投资了它，跟着它走。可巴菲特没怎么做这个，全凭他个人的判断。所以，我不能够完全按照他的路去走。
把人的优点和缺点了解一遍，回来来看我有什么本事，我的团队有什么本事，选择一条自己的路。我们在内部研究的时候，并不是特别想去学谁。
很多公司同事，特别是从国外回来的同事，喜欢说，我们到底是哪种模式？我们哪种模式也不是。
美国有计划经济向市场经济转移的模式吗？那是我最困难的一个阶段，弄不好做错一点，就可能进监狱。但你完全不敢动，你根本今天就活不成；所以你怎么样有理想而不理想化，能够很明白地保护住自己，要过好这一关。我觉得所谓的比较模式，都只是参考而已。
我认为，创新就是好好地把自己的最终目的看清楚，选择自己认为最好的方式；有的是跟人学，有的是受人启发自己去做。如果人家的方式已经很好了，你非要走一条自己的路，我觉得也犯不上。
联想不允许战略独裁制
HBRC：联想控股的多元化是否存在具体的扩张路径？
柳传志：我就是想做一些新的行业。在国外，一般的情况下，即使行业专注的欧美投资者往往只是投钱，并不具体去管。但对于核心运营资产，我们不但投了，而且要管。
凭什么能做呢？是因为我关注的那些行业，是我认为在中国有前景的，是有发展和需要的。
在美国，最红火的行业是未来增值服务空间最大的，比如当年互联网行业，未来可能是生物、化学等。但中国不会，为什么？因为首先要考虑到中国的就业问题，实业一定是很重要的。
在中国，发展空间、容量很大的基础产业，包括消费类，都是好产业。我觉得有若干项产业，我们不必拿到美国去比，农业在美国未必是核心产业，在中国肯定是重要领域。食品安全问题，让农业发展存在很大空间。但要真正做大，难度很大。
所以首先，有意做的事情，在中国有若干个领域，我们得选几个领域，我自己做得动的。
其次，得有一个领头人，他的核心价值观需要跟我们一致：既懂得“屋顶”那一层，又懂得“管理三要素”，知道怎么把自己这块基础搭扎实，又懂得业务怎么做。
我会给他一个机制，让他知道，做好了从物质上到精神上都是自己的事业，让他们彻底调动积极性。把人选好了，机制安排好了，让他们去做；你让队伍来了解调查他们的情况，这个联想能做到，联想已经有了比较成熟的管理体系和文化。
他们自己还会建立新的体系和文化，但是我们基本的东西，他们可以借鉴。比如，做农业或现代服务业，未来我们有一个健康养老业务，绝对是跟地产业务分开，不是靠地产去赚钱。但这个业务没有十年左右的时间，是不可能有赢利的。那里面的医护人员，除了要有好的待遇之外，没有极强的责任心、非常规范地做事情的话，是做不到的。只有企业文化才能形成这些，这是联想的优势。
进入这个领域之后，要想长期发展，就得上市。上市需要明确规范，为好公司提供平台。什么是好公司？上市之后利润连年持续增长，我在设计的时候，就把这些考虑进来，做不到连年增长就别上市。上市以后，利润连年增长，可以从股市拿到钱；之后，我们会让公司更持续性地增长。保证把钱如何使用，提前我们就计划好了；如此一来，我们的规划就会大幅度地往前走。
HBRC：会存在多元化的陷阱或者说风险吗？
柳传志：这个问题，我们四五年前就想透了。如果不是想得非常透彻，也不会动这个手。
HBRC： 多元化意味着管理上要放手。但2009年，您又重新出山，担任了联想集团董事长。
柳传志：当时遇到的问题，的确是根本性的危机。杨元庆作为董事长，和CEO（阿梅里奥，William Amelio）发生了矛盾；当这种矛盾变成了宗派性矛盾，甚至国别矛盾的时候，就会导致公司出现重大危机，甚至可能发展到难以修理的地步。
HRBC：当时您觉得主要还是内部管理，而不是金融危机导致的外部市场问题？
柳传志：肯定的。
HBRC：联想是怎么控制风险，实现稳健增长的？
柳传志：稳健的原因就是风险基本上都在我们的控制之下。包括环境变化之后，怎么去应对，我们基本都有预案，总是会提前务虚。当有这些准备的时候，就会提前拐大弯，不会一下子被逼到危机重重的状况。
HBRC：联想基本上都有一个最坏预案吗？
柳传志：对。我们现在已经有这个能力做这个了。
HBRC：在多元化的时候，还是先建班子后定战略么？
柳传志：建班子一定是第一位的。今天，我从心里放心地把联想集团交给杨元庆，主要还是因为他已经组建了班子，能够把班子团结好的能力。有了班子，在班子里面才能讨论制定战略；真制定错了，班子里面还能进行调整。有一个好的队伍，打了一个败仗，也没关系。
你以为战略制定完了，就能执行吗？涉及到的各个领导人，必须都能够积极参与，而且知道自己担负什么责任。这样的战略才能起作用；如果仅仅由一个CEO来定战略，下边的人有可能阳奉阴违。
其实班子放在第一位，是非常合理的。班子里领导人的作用极其重要，是很突出的。
HBRC：这是中国企业特有的么？
柳传志：我接触美国企业比较多，他们还是CEO做战略决定居多。但联想里面，不允许这样。可以有灵魂人物，但一定是整个班子里的人都能够有共性，有认识，班子里的人都能够很好地配合；制定战略以后，执行起来要顺利得多。
基业如何长青？
HBRC：最高管理层到底应该公司内部产生，还是空降，一直存在很大争议。您怎么看？
柳传志：第一把手一定是内部产生的。所谓内部产生就是，哪怕你呆了一段时间，再当一把手，也是内部产生的。他要经过你的考验，认可了你的文化，才算内部产生的。
但是很多子公司、子领域，并购进来，不可能内部产生，人家带了东西进来，但他的核心价值观和文化不一致；这时候可以慢慢融合，融合到相当长的时间以后，让他做最高领导层也是可以的。
总之，公司的最高领导层一定要是在公司里面经过磨合，有了深厚感情，对企业文化有深刻认同的人。其他子公司的领导人，必须要认同我们的根文化，子文化可以去发挥；认同的过程，其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。
HBRC：联想控股会和集团一样，引进外籍管理层么？
柳传志：暂时不可能。暂时是多长时间不好说，也许两年以后就会。但目前，现在的精力还没顾上，因为联想控股关注的主要是在中国形成的产业。子公司管理层可能会先行，至于控股则短期不会有。
HBRC：中国企业走向全球化，面临的最主要挑战是什么？
柳传志：首先需要弄清楚自己的目的。联想集团要出去的时候，是因为光在中国发展，30亿美元的营业额已经是中国30%的PC市场份额了，往上做到50%能有多少呢？如果不到海外去，今天的联想就很难立得住。我们需要国外的市场，国际品牌和技术。很多中国企业走出去，但目的都没研究透。
第二，要关注自身能力和实现这个目的之间，到底有哪些是需要弥补的东西。比如联想，在国内跟外国企业打了多年以后，“屋顶”那一块，就是怎么跟对手作战还是非常又经验的。但是出去以后，仍赔钱。
所以我们就先让外国人当CEO，我们站一边看。其实这是一个非常重要的套路，很多中国企业习惯出去了以后就要换人；关键是要进行有机的合并，对你既定的目的和实现目的方式要考虑好。
当年TCL购买法国汤姆森时，过早地进行化学整合，事情没弄明白，就没那个能力合并。李书福收购沃尔沃之后，先不忙着两家合并，这会让并购减少很多别的方面的矛盾，让企业一步步往前走。
我们常常发现，缺少的是真正懂得国际企业、语言又好的人才。我们出去以后，还要了解人家是怎么想的，不能太自说自话。韩国某企业当年海外并购时经常失败，主要也是因为他们常常端着个架子。
总之，企业首先要有目标，实现目标的过程中，你应该分几步走，存在哪些缺陷，你缺什么，是否知道把它补齐，这些东西想明白了，就可以参与海外并购了。
HBRC：联想国际化的道路可以复制么？
柳传志：有一两个企业成功了，后面就会有一片企业跟着上；而且越做，花样会越翻新。未必是联想走的这种道路，也可能是其他方式。
我们走的是纯粹并购道路，其他企业也有可能先自建，后并购，也有可能是双方合作，然后再进行并购。或者干脆让人家把中国企业买了，或者跟台湾人联合并购，我相信会有越来越多的方式。尤其在今天的国际形势下，对中国企业走出去是非常有利的。
HBRC：日本索尼、松下等电子巨头衰落，联想和其它中国企业能从中学到什么？
柳传志：其实日本索尼公司更倾向于美国企业的管理模式。索尼的成功与失败主要还得归因于战略上的问题，并非带队伍的问题。
大多数日本企业跟索尼还是不太一样的。多数日本企业都强调有家族概念，员工从不跳槽，忠诚度很高。
今天我觉得，无论职业经理人还是家族模式，都是不能照搬的。
我很早就提出“铁打的营盘，流水的兵”。铁打的营盘，就是最高层形成真有事业心的一群人，像家族一样，为这个企业效力，但你不能要求所有的员工都像对家庭一样负责任。我们必须热爱员工，真的让员工进入到组织之中；但是又不能像日本那样，不够条件就得辞退。
我们并不承担这样的义务，就是进到联想里的员工，我们就要像对待家庭成员一样。但是，我们真的像关心家庭成员一样关心员工，让他们在组织之中得到发展。如此，企业才会发挥极大的活力。
我对职业经理人的做法尤其感到担忧，美国这种做法，企业都会短命。能做到50年的企业会越来越少，原因就是，谁来替企业做长远战略和负责任。所以从机制、体制上，值得美国去好好反思。
HBRC：万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言，也引起了很多的讨论。
柳传志：是，职业经理人很容易注意绩效，是因为这段绩效可以来证明他自己。对职业经理人而言，他并非企业真正的主人，不是一个真正有事业心在这里做企业的人。
什么东西影响了绩效主义呢？绩效更多指的是净利润的增长，容易造成应该为未来投资的钱不投资。
我在从联想集团退下来之前，跟杨元庆交代了几个要点。其中有一个就是，一定要把给未来的投资拿出来，宁可当前的利润增长得低一点。其实利润增长80%还是50%，对于股市投资人来说，是一个样子的。你要把那30%坚决要拿出来，为未来投入。未来到底铺的路对不对，那是另外一回事。但是，你必须要舍得拿。
我特别感到，有事业心的领导人是极其重要的。拿联想来说，我退下来以后，朱立南他们没有事业心，这企业就完了；真要有事业心，他们就会关心企业长远发展，关心员工。我跟朱立南他们没有血缘关系，但亲密的感觉真的是跟家人一样。
多元化风波
2001年开始，联想集团由杨元庆带领开始发展多元化战略，向互联网、手机和IT服务领域扩展业务。然而2年后，事实证明，此次多元化战略并不成功，其中联想在互联网的不良表现尤为突出。2001年，联想与美国在线（AOL）各自出资1亿美元组建FM365网站；但2003年，FM365就因发展不顺悄然关闭。2000年8月，联想入股赢时通，取得其40%的股权；到2002年，赢时通公司全国最后一家分公司在北京关闭。
再次出山
受全球金融危机冲击和内部矛盾影响，联想集团2008年第三财季巨亏9700万美元。财报公布之后的第二天，联想集团宣布柳传志在淡出五年后再度出山，担任公司董事局主席；杨元庆则接替阿梅里奥，担任CEO.仅仅两个季度之后，联想就成功扭亏，并迅速扩大市场份额。2011年11月，柳传志再次卸任联想集团董事局主席。
