2012年的1月，苏宁完成了两件事，一是明确和统一了战略和资源；二是组织构架和人才调配。孙为民说，第二季度开始面对市场，200亿的目标开始逐步实现。
现在苏宁的电商之路，或许是一个必然的、顺势而为的选择。传统产业的成长发力和互联网行业的野蛮生长，让这家公司在思考之后。决定开始改变自己，并发动一场逆袭。
而这个选择做出之后，首先开动的是苏宁历史上最大的一次弹药囤积。之前的47亿定向增发，除了弘毅投资的12亿，张近东将35亿个人身家用以股权质押，而8月又完成了公司层面80亿的发债。张近东说，“作为公司的管理者，我的选择证明了我对企业的未来有信心。即使有风险，我来承担一些也是应该的。”
这些弹药进一步表明了苏宁这个大象要跳入水池的决心。实际上，苏宁在整体业务层面的转型如果得以成功，中国整个零售业会因此而形成一系列连锁反应，进而面临更巨大的变化。
线上线下：互搏还是互补？
“线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”在这一点上，苏宁自上而下的口径非常一致。
对于被认为是苏宁未来最大问题的“线上线下如何平衡”的这个大包袱。苏宁有着一套自己的解读。
外部的大势张近东很明白，总体市场虽然在扩大，但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，就不可能保证原来的地位。”
传统零售出身的人看电子商务，和纯电商起家的人看电商，是截然不同的两个概念。在没有线下基因的纯电商眼里，线上还是线下，这分明是两个问题两场战争——线下的模式太重，很难把实体店当作优势资产。
而苏宁从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，苏宁只有一个，这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形式互补。
他觉得自己才是更成熟地的在进行思考，不是把电子商务看作一种新兴模式予以尝试，也不是转化成电商思维谈竞争，而是站在从整个零售业演进的轨迹上，看零售业的模式进化和“大苏宁”下一步必须要怎样走。
在苏宁新十年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以苏宁电器（将要去掉“电器”）、Expo、乐购仕，和线上的苏宁易购协同发展。
与此同时，苏宁易购发展的方向很明确，将完成三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台。
不过，海通证券报告也显示了这样一组分析：苏宁将继续调整门店结构，开店谨慎而关店力度加大。上半年合计开店80家，仅占全年计划开店数416家的19.23%，下半年开店压力较大。其中，在大陆地区新晋地级市8个，新开连锁店79家，置换/关闭连锁店74家；香港地区置换/关闭连锁店2家。
“今年确实我们在线下一边开店一边关店。”孙为民说，“但这个关店不是收缩，而是优化。”
其实在美国，以梅西百货、百思买为代表的传统零售业仍然保持着一定的增长。而国内，即使在2011年京东风头最劲的时候，苏宁的可比店面同比增长率也达到3.39%，相比此项为负的国美电器已经算是表现不错。“优化”这个形容词会不会只是避重就轻的文字游戏？线下到底还有机会吗？机会在哪？
苏宁的答案是：开大店。有两个方向，一是把互联网技术理念融到店里去，不能再做传统的那一套；第二是体验，体验不是单纯的把商品展示出来，而是要全方位的满足消费者在城市生活的需求。在店里，吃喝玩乐社交全有。“未来的城市，商业就是城市功能。”孙为民说，其实从线上和线下结合最好的就是苹果，苹果现在的旗舰店其实承载了很多原本不能承载的互动。
以线下被“优化”的新品牌乐购仕为例，北京乐购仕店面，无论从商品丰富度还是店内环境的确都区别于传统的电器卖场。店内包括百货、日用品、乐器等差异化品类产品超过50%，还有家居、动漫、模型等独特商品。据乐购仕总经理田睿介绍，北京乐购仕开业前3天的销售额超过6000万元，百货、日用品类占比近15%.
可以想象的是，其中的改造成本会非常高。孙为民甚至透露，“线下很重要。我告诉你苏宁对易购的投入——在未来的10年里，会远不及苏宁在实体店的投入。”据了解，目前苏宁易购的运营成本8%，线下实体店平均下来的成本6%左右。
事实上，苏宁的这种融合战略不失为一种高明之举。从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。
整个环节中，唯一让人难以理解的是，这种融合的打法被苏宁认为是“沃尔玛+亚马逊”的全新模式。
众所周知，沃尔玛和亚马逊分别是线下线上的巨头，前者有其强大的供应链体系优势，后者则是个不折不扣的高效技术公司。并不相同的两种基因导致了客户的基因也不尽相同。那么，这两种模式叠加得起来吗？
“2008年一个投行介绍沃尔玛6个地区的负责人来苏宁参观，他们一来就开始聊互联网。沃尔玛规模很大，如果他们想把互联网的东西做到实体店，难度在于如何做到全品类，这是他的挑战。”
“而亚马逊现在有两个趋势——越来越虚和越来越实。虚是指云计算与服务，他希望把内容和产品，都固化在他的云数据中心；实是把最后一公里做实。他就需要自提点、配送点、实体店。”
