太原富士康骚乱，表面看起来是反映了我国制造业目前所处的窘境：工人的工资水平在提升，但仍然不能满足基本生活需求，企业利润空间却大幅压缩，而其深层次的原因是企业对于工作和劳工的理解和价值观滞后。那种像卓别林《摩登时代》的工作场景，在发达工业国家已经绝迹几十年，而在我国，在非垄断性制造业，还是主流。
在中国，普通非垄断行业制造业工人，收入一般是一个社会当中中等偏下，社会地位、福利待遇与生活水平在社会总体中也是偏下的。这本身就是一个颇难提振士气的群体。而市面上大部分的声音都在说要富士康改变代工模式、或者分析富士康之前“9连跳”的原因、或是说中国由此显见劳动力成本优势已经燃烧殆尽……但是，所有的声音，都无法解决富士康们眼前的问题。难不成这真是个世纪难题吗？其实，解决问题无非从时间和空间方面寻找答案。从时间而言，我们要回顾历史，看看之前是否有人解决过类似问题。而从空间来看，除了我们自己，其他人、其他企业甚至其他工业国家，是解决过类似问题。
日本佳能电子公司曾经有过这方面的成功经历。在2001至2006年间，佳能电子的销售额没有增加，而利润却增加了10倍以上。究其原因，佳能总裁酒卷久先生在《佳能细胞式生产方式》中总结道：“劳动者的意识改变了，整个公司的劳动方法改变了，公司才能无限发展。”
在细胞式生产方式的最初试验中：参与实验的4个人因为没有了传送带的约束而兴高采烈。他们终于可以按照自己的节奏进行组装了。不过，一天的生产台数是定好了的，达不到这个数字的操作员就得加班了。
随着实验的推进，大家发现在单人完成型的组装中，活跃着一种传送带生产线没有的因素，即竞争意识。在一条分工发达的传送带生产线上，几乎不会存在四个人做同样组装工作的情况。做同样工作所引起的竞争是一种从来没有过的新鲜感觉。竞争意识的高涨是因为实验参加者们一开始就充满了干劲。毕竟这四个人本来就是干活麻利，能很快记住操作要领的熟练员工。
开始实验前，实验参加者问了这样的问题。
“如果我们组装得太快，上个工序和下个工序追不上我们怎么办？”
这表明他们对自己的组装速度非常的自信。
生产效率是传送带的1.2倍
采用目标管理的想法也是这个时候产生的。
传送带的任务限制消失之后，组装速度由操作者的意识所决定。如果没有“要正确并快速地组装”的意识，就无法将节奏保持在高水平。实验参加者们就定出当天要完成的目标台数，并将自己的成绩记录下来。
3个月过去了，我们总结了一下实验结果。结果非常理想，整体的生产效率是传送带生产线的1.2倍。
成员们对于细胞式生产方式的期待当然也高涨起来。
实验期间，由于目标意识和竞争意识等精神因素，生产现场变得非常活跃。到了后半期，很明显，参加者的快节奏给了辅助生产线和周围的人非常积极的影响。这样的现场活跃气氛在传送带时代是难得一见的。
这时的主题是：如何刺激现场的竞争意识。通过美里的实验，我们明白了，如果所负责的组装作业相同，自然会提高竞争意识。在山田工厂，也开始由多个人负责同一组装操作了。
竞争的不只是速度，还要比品质和负责流程数的多少。最初是30分钟的组装工作，如果组装没问题就逐步地增加流程数。如果一下子增加很多的话，速度和品质各方面都会出问题。现在我们也是根据操作者的节奏，一点点地增加工序数。
增加流程的时机就交给现场管理者进行判断。不过也有的操作者对于增加流程有抗拒感。许多人觉得流程如果超过一个小时就很难了。对于这一点，可以用设乐他们记住6个小时的流程的例子来进行开导。
