斯蒂芬-茨威格在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生途中，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”对于大部分含着“金汤匙”出生的富二代来说，从其出生时就身负传承家族财富的使命，根本不用等到年富力强时再去顿悟。对于家族企业，执掌者的能力直接决定着企业未来的成长曲线，所以，家族企业的财富传承如同皇权更迭，既可能孕育转折涅槃的机会，也可能是家道中落的起点。
接班一直是家族企业的瓶颈，波士顿家族企业研究协会的数据揭示了这一问题的严重性：30%的家族企业能够成功传到第二代，10％能够传到第三代，能够传到第四代的仅剩3%.作为一种古老的组织形式，家族企业由来已久，至今源源不断，因接班问题导致的企业衰亡、发展或壮大经久不绝，衍生多种企业形态。正如这一领域的专家、美国布莱恩特大学家族企业研究中心主任WilliamO'Hara所说：“在跨国企业之前，已先有家族企业，在工业革命之前，也已先有家族企业，至于在希腊罗马帝国的启蒙前，也同样是先有家族企业的。”那么，家族企业接班都有哪些模式呢？著名家族企业研究专家总结出以下六种：
一、发扬光大型：
儿辈传承父辈的思想，沿着父辈设计的正确道路，将企业理念传承下去，把企业带入新的发展境界。例如方太集团，父子两人的思想一脉相承，儿子把父亲的事业发扬光大。
二、升级换代型：
儿辈在父辈的基础上进行大刀阔斧的改革，使企业发展进入了全新时代，开启企业发展的新纪元。比较典型的是横店集团的徐文荣和徐永安。徐永安上任后认为横店落后了，保留了电视电器、医药化工、影视娱乐，把其他很多产业全部卖了，横店集团进入了新的发展阶段。
三、优势互补型：
儿辈从事的是新兴产业，父辈从事的是传统产业。儿辈做投资，父辈做实业，儿辈做乘法，父辈做加法。典型的是万向集团。鲁冠球做实业，儿子做投资，鲁伟鼎资本市场做得非常好。这样的情况还有李嘉诚和李泽楷，李嘉诚做传统产业，李泽楷做新兴产业。
四、另辟蹊径型：
父辈做原有产业，儿子另起炉灶，产业间几乎没有任何关联，但父辈为儿辈提供支撑。
五、群星璀璨型：
儿辈分而治之，进而将企业分拆为几个大企业集团，有和睦相处的，也有反目成仇的。
六、改弦更张型：
儿辈将父辈产业彻底终止，企业完全改变战略形态，从而诞生新的产业架构。
家族企业之所以急于转交给第二代，很重要的一点是，“职业化经理人”机制尚未成熟。在中国，所谓的“职业经理人”体系，与家族企业的管理方式和纽带关系相比，显得非常脆弱。在没有职业经理人立法规范和社会建构的条件下，所有权与经营权分离显得毫无基础，因而导致家族化的传承成为必然的选择。由于企业老板和职业经理人的整个合作机制目前没有建立起来，老板至少五个权利不敢放：一是财权，二是人权，三是核心技术，四是采购权，五是大客户。这五项不放权，职业经理人基本架空，所谓职业经理人的规范化运作几乎不可能。
职业化关系到企业的长期发展，如果经理人职业化的过程没有完成，二代接班的命题就永远完成不了。只有实现了职业化，职业经理人可以很好地化解二代接班的矛盾。谭老师也指出，职业经理人制度在西方也不是十全十美的，家族企业也不是非要职业经理人的，家族内有适合的人才，一代一代传下去的也有。
创业难，守业更难。企业家第二代所处的时代和其父辈相比，已有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的交汇，使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置，其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式，那么“二世”企业家则面临着系统竞争的全新考验，实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素，都需要新一代企业家去整合和考量，没有这样的驾驭能力，根本无法适应系统竞争时代的考验。
