Google，2010年全球品牌十强中最年轻的企业。很多中国企业总是说，国际品牌都是时间熬出来的，但Google却只用了12年的时间就跻身于全球品牌第二名。
Google的成功是多方面的，有技术、环境、机遇等等很多因素，笔者将Google跟中国的互联网企业对比之后，截取最重要的两点。
第一是公司对于技术上的专注态度。
在Google成立之前，互联网上已经有了雅虎的搜索服务。在当时，Google可以说是行业内的后来者，但是Google最终傲视群雄，成为了近十年赚钱能力最强的企业。则要归功于Google对于技术的专注态度。
Google的两位创始人Page和Brin研发的搜索引擎技术，称作BackRub.BackRub是一个功能十分强大的搜索引擎，搜索效果远远好于那些只采用文本匹配技术的搜索引擎。而且由于BackRub的技术原理是根据网页链接来工作的，因此网页数量越多搜索效果越好，这一点与其他搜索引擎恰恰相反。
Google的这项搜索引擎一面世便得到了众多好评，甚至在1998年，搜索行业的开山鼻祖雅虎居然也选择Google作为默认的搜索结果供应商，一直到2004年，雅虎才将自己的搜索服务进行全面改进，推出自己的新一代搜索技术。
Page和Brin对于这项技术也是视为珍宝，直到若干年后，Google的地位已经日渐巩固，两人才将这份技术原理的论文发表出来。
随着近年来互联网的快速发展，互联网上信息的几何式增长，使得Google搜索越来越重要，Google已经成为IT行业的重要旗帜。现在，Google仍然致力于开发更加先进的搜索技术，并保持行业的领先地位。
Google的搜索引擎到底先进不先进，笔者这里做了一个简单的测试，笔者在国内某门户网站内发表了一页博客，之后用Google以及其它多种国内搜索网站搜索这篇博客，结果只在Google搜索上有显示，惊讶的是，该门户网站旗下的搜索网站居然都没有搜索出这篇博客。除了惊讶和无奈，我只能对Google表示赞叹。
第二，追求创新的企业文化和坚持到底的决心
谷歌的创新文化早已享誉全球，而且其将创新一直坚持下去的决心使得互联网领域内其它公司危机感更重，深怕谷歌会涉足自己所在的行业。一家公司将创新做到这种地步，也算是一种战略成功了。
无论是搜索引擎、邮箱、网络文档编辑器，还是 Google地球，Android手机操作系统， 桌面操作系统Chrome OS，以及最炙手可热的“云计算”，Google在这些领域不断地进行突破和创新。Google是典型的技术领先型企业，它证明了技术不仅可以影响企业战 略，当技术足够强大的时候，技术本身就是战略。
Google对创新的理解可以说很单纯，也很彻底。就是不断地开发新的市场，寻找新的利润增长点。为此，谷歌要求员工必须将工作时间的20%进行创新型工作，而课题由员工自己选择，这种强迫和自由发挥的完美结合，造就了谷歌的一项企业文化——创新并坚持下去。
著名管理大师托马斯？达文波特和巴拉？耶尔近距 离观察了Google，并写成了《解密Google的创新机制》这篇文章，发表在《哈佛商业评论》。Google创新的秘密在于——Google的平台实 质上就是一个创新枢纽，不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了Google功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。
也就是说，Google创新并不是靠一己之力， 而是致力于打造一个创新的“生态系统”， Google、第三方创新者、用户和广告商之间的积极互动，形成了对各方都有利的良性循环，尤其对Google有利。作为这个生态系统的所有者和经营者， 由于每一 笔交易都通过Google的平台，Google能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。
这里不由地想起我们国内很多企业也在高喊创新，但仅仅限于口号，并未看到实质性的改进，Google给我们树立了一个很好的榜样。
IBM，一个几经周折，但又遇挫愈强的企业，不愧为蓝色巨人称号。现在中国也有很多企业正如上世纪90年代初期的IBM，正在思考企业如何转型、内部如何变革。看看IBM给我们的启发。
分析IBM，一定要分为两个时期去看待这个迄今已有近一百年历史的企业，一是1914—1992年；另一个则是1993年郭士纳接手IBM后，转型成功至今的这段时间。
二战之后，特别是60年代后期，是IBM快速发展的阶段，这一时期，IBM依靠电子信息产业的崛起而快速发展，并在70年代筑造了自己的商业帝国。但随着企业疆土的日益扩大，人员、机构的臃肿，官僚作风的日趋严重，更要命的是众多竞争力极强的后起之秀已经对IBM构成了严重的竞争威胁，使得IBM在90年代初期，到了必须进行抉择的时候。
幸好，郭士纳于1993年4月接手了IBM.
2000年10月，美国《时代》周刊评选出了当 今世界50位数字英雄，这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，时年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80 亿美元财政困境并使其有了60亿美元利润。但实际上郭士纳只有两个绝技：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供 服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200％。”
这里很有必要将当时的背景进行一番介绍。
1993年1月26日，IBM宣布，公司董事长 兼CEO约翰。埃克斯决定退休。公司成立一个搜猎委员会考察合适的CEO候选人。那时华尔街以及硅谷电脑预言家们对IBM有不少评论，最突出的大概要数一 本叫做《电脑大战》的书，它对IBM的未来持一种悲观的论调。书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔。盖茨这个让工业界 所有人既爱又恨的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，‘IBM将在几年之内倒闭’。” 而一向以审慎著称的《经济学家》也指出：“IBM的失败不可避免，这将被视为对美国的一次打击。”
IBM 公司已退休的高级经理保罗明确指出，IBM一个生死攸关的问题是：电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元。保罗确信，IBM获救的可能性不超过20%.
在这样艰难的困境中，郭士纳接手了IBM.
在IBM的转型中，最为关键的因素有两点：
第一是从价值链上找到了最重要的环节
郭士纳认识到价值链上的核心是客户，然后挖掘出最重要的匹配环节，不是销售而是服务。
由此，他一进入IBM，就提出了客户第一，IBM第二的著名言论。
第二是对企业自身有清晰的认识
郭士纳在加入IBM之前，就跟IBM打过交道， 只不过那时他是以客户的身份。所以郭士纳从客户的角度深知IBM的优势和不足。掌管IBM之后，郭士纳更加务实地砍掉了IBM身上的众多毒瘤。1993年 当年公司的开支就削减了28亿美元，之后公司裁减冗余人员45万人，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。直到郭士纳 卸任的2002年，IBM一直都在进行企业内部改造和管理优化。
通过几年的大手术，IBM共节约了80亿美元的 成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由 70％提高到95％；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；最重要的是，客户 满意度大幅度提高。
丰田，亚洲企业代表之一，当人们热衷“欧美独特的文化导致企业强盛”这一解释时，看看日本企业是如何冲出重重包围的。
关于丰田成功的介绍书籍有很多，例如《改变世界的机器》、《丰田成功的秘密》等，看完之后，你会觉得丰田的成功是一条长期坚持不懈的艰辛之路，不是一两句就能说清楚的。可以说，丰田的成功是每一天的积累，真的是非常不容易。
丰田有引以自豪的三点成功因素：
一是处处实施创新，二是围绕成本控制的高效管理，三是强大的研发能力。
丰田持续而又强劲的创新动力源自公司高度的危机感，所以丰田在运营的各个方面将创新发挥的淋漓尽致。无论是运营管理、员工培训、人才选拔、品牌营销、车型设计、生产方式、质量管理、成本控制等等各个方面，都体现着丰田对于进一步优化的严格要求。
例如丰田在业界最为盛名的精益生产模式（JIT），也叫零库存生产。早已成为各大企业争相学习的典范。而这种生产模式也是丰田几十年不断地摸索和创新，直到今天，丰田依旧在生产工艺上进行着更进一步的创新和优化。
此外，丰田在汽车外形、内饰上的创新也是一丝不苟，力求做到更好。使得丰田很多款车型成为行业内的标杆。
在汽车的节能性能方面，很多汽车生产商都在跟丰田竞争，但是没有一家做的比丰田更出色。丰田处处实施创新的策略使得丰田始终走在别人前面，引领行业方向。
