第二步：要有创造性
“一切从假设开始”，加拿大皇家银行母公司RBC金融集团（RBCFinancialGroup）负责市场战略研究和分析的副总裁盖耶坦妮列菲伏尔这样说。如果说哪家公司最善于依据对客户需要和利润率的深入了解提出切实有效的“价值定位”，RBC完全可以位居最精于此道的公司之列。列菲伏尔说，管理者必须设想新的、在竞争中具有优势的“价值定位”。通过有创造性的假设，皇家银行开发出了很多能大幅增加盈利的新产品和新服务，如“第一按揭”和“地产结算”。列菲伏尔的部门负责收集和分析大量的客户数据。她喜欢将这些数据打印出来浏览，并以各种方式对这些数据进行条分缕析，寻找其中奥妙。
在我们前面提到的航空业案例中，如果了解了往返于纽约与伦敦之间的高管们的需求和行为，就有可能设想出一种“价值定位”。我们也许可以专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续；在头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少。这样做，赶时间的高管们就可以最大限度地增加在飞机上的睡眠时间；头等舱的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息；在英国机场方面辟出快速通关通道，加快高管们的通过速度。当然，这些改变都包含著成本的增加──有些增加一点，有些增加很多。如果要使这一“价值定位”对航空公司以及客户来说都可行，那么这一细分市场的乘客就必须支付较高的费用，可能无法享受航空公司给公司客户的票价折扣。
第三步：测试和验证你的假设
为了能通过实验进行测试，你的假设必须是具体和可测量的。例如：最受欢迎的航班的座位必须100%售出，这些顾客90%以上来自目标市场，而目标市场的份额将超过80%。目标顾客的流失率将从11%降低到3%。给公司的票价折扣将从平均3,500美元下降到零。这一高管客户群中，至少有85%的人将享用飞行前的餐饮服务。
根据类似这样的假设，管理者可以发现到底什么行得通，什么行不通。然而，除非他们能清楚地知道实际盈亏平衡点，否则他们仍不会就是否大规模推出这一“价值定位”作出明智的决策。关键的是，还必须分析这种做法对客户的经济利润、公司的股价和市盈率的影响。只有这样，才能对一种“价值定位”能否成功做出完整的判断。
