外派也开始对个人承担的责任提出更多要求。外派职位也开始引起越来越激烈的竞争，竞争既来自新兴市场，也来自西方。
原则上来说，提拔新兴世界员工并不是什么新鲜事儿。早在1942年，英荷集团联合利华(Unilever)就决定“培训印度员工，由他们(而不是欧洲人)担任一些初级和资深管理岗位”。自1978年来，就有一名印度人担任联合利华的主要董事。还有一些跨国公司也很早就开始尝试从新兴市场(通常是印度)选拔顶级高管，比如能源集团荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)和美资银行花旗集团(Citigroup)。
但猎头们表示，如今的变革力度可谓前所未有。跨国公司不仅追求管理层本地化(比如在印度请印度人担任经理)，还追求全球团队构成的多元化。
对初级职位而言，这一变化可以节约成本，因为雇用本地的年轻人比引入外派员工成本低。但对级别更高的职位而言，雇佣本地人和引入外派员工的成本基本没有差别，选择前者主要是因为他们更了解这个国家。
格雷比表示，“真正的变化发生在过去三年间，在这期间，我们已目睹全球公民变得越来越吃香。在副总裁及以上级别职位中，起码有50%希望招聘全球化人才。”
中国和其它总部位于新兴市场的企业正在寻找类似的人才，这也加剧了竞争。他们有时会尝试大手笔的改变，比如，韩国电子集团LG在2007-08年聘请外国人担任公司高层时，一下子任命了8名执行董事，而整个执行董事会总共也只有10个人。
但通常情况下，公司会稳扎稳打：资深级别的职位只聘请几个西方人，更多地在初级职位中聘请他们。这样做的企业有：总部位于香港的电气集团德昌电机 (Johnson Electric)、韩国电子集团三星(Samsung)以及印度综合性企业集团信实工业(Reliance Industries)。LG如今也在采取这种方式：在遭遇全球经济危机冲击之后，该公司在2010年辞退了执行董事会中的外国人。但与其他韩国集团一样，LG目前的重心是，针对较低级别的管理层职位招聘和提拔外国人。三星环球市场总监Ki Wan Kim表示：“当时我们希望推进全球化。那个时机不对，但我们必须继续推进全球化。”
西方人仍在就业市场占有优势。猎头公司光辉国际(Korn Ferry)广州及香港分公司董事总经理何鼎礼(Jimmy Ho)表示：“越来越多的委托人让我们‘找本地人’，但到头来还是招聘了西方人，因为只有他们拥有技能和经验。”
不过，从长期来看，人口条件有利于新兴经济体。管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)估算：如今中国和印度的大学毕业生已经占到全球的38%;从现在到2030年，新增大学毕业生中，中国和印度的大学毕业生将占到60%。这些毕业生并不会全部成为高管，但其中许多都会。
将西方和非西方文化带到一起，这是个挑战。麦肯锡香港管理合伙人倪以理(Joseph Ngai)表示：“失败的例子多于成功的例子，且成功的代价是巨大的。”
对通用电气而言，解决办法在于培养能将员工团结起来的经理人。正如赖斯所言：“你努力寻找‘更大’、‘更全球化’与‘更本地化’之间的最优平衡点。这是门技术，也是种技巧，每面对一种新情况都需要做相应的改变。跨越文化的重重障碍，这是个大难题。”
译者/邢嵬、邹策
