寻找创新原力
威立雅一直以最快速度感知中国市场需求变化。
在2002年，资金不再成为地方政府瓶颈，威立雅立刻开始推进新的特许经营模式。与上海市自来水浦东有限公司成立了中外合资、各占50%股份的“上海浦东威立雅自来水有限公司”，承担了上海浦东新区制水、配送、客户服务在内的全面水务服务。这种新的合作模式中，威立雅与地方政府下属的水务公司成立合资公司，接管了当地水务服务某些环节，甚至是全部环节。此时地方政府更迫切的需求是技术，而威立雅同样很好地满足了他们的需求。此后，威立雅又将这种合作模式推广到了深圳、昆明、常州、柳州、兰州、海口和天津等城市。
但黄晓军说他们必须要有更新的模式，中国人的胃口在提高。随着中国城市化和工业化进程，威立雅配合形势的变化，不断将自己在海外的商业模式介绍到中国，帮助中国的环境处理行业逐渐走向成熟，这迫使它必须将最新的商业模式和技术介绍到中国。
例如，在威立雅环境总部所在地法国，一度河流污染非常严重。为了解决这个问题，威立雅在法国研发中心研发了一种纳米膜水处理技术，在其所运营的一座位于瓦兹河的自来水厂部署了纳米膜过滤技术，设计产能14万吨，是当时世界上最大的纳滤膜供水项目。随着中国对于水污染问题的重视，尤其是2012年7月1日新的《生活饮用水卫生标准》全面实施之后，水质检测项目由原来的35项增加到106项，基本达到了欧盟标准。黄晓军觉得此后，类似纳米膜水处理这样的技术将会有更大用武之地。
这种感受非威立雅所独有。“中国消费群体对于创新需求要远高于其它市场。欧美成熟市场消费习惯已非常稳定，在那样的市场创新并不容易，但中国消费者对于新产品接受度很高，这也意味着产品生命周期很短，随之就会被下一代新产品吸引。”徐学兵对《中国企业家》表示。为了满足消费者对于创新产品的渴求，2009年底益海嘉里在上海投资8亿元成立全球研发中心。
“欧莱雅彩妆卖的更好就是这一代消费群体的显著特点，他们更有自信，有很强的自我表达意愿，在网络非常活跃，乐于分享。中国80后、90后和上一代消费者差距要远远大于欧美国家。这意味着我们在中国市场必须要做更多尝试。”欧莱雅中国CEO贝瀚青说。
过去十年，中国是发展最快、变化最迅速的市场，在这种环境中成长起来的80后、90后成为消费主流人群。当你从一个完全不懂中文的法国人嘴里听到他生硬但熟练地吐出“80”“90”两个词之后，你就知道这对于欧莱雅公司有多重要。
星巴克在网络社区推广和营销方面也都取得了不俗业绩，星巴克在中国区的“早安闹铃”因为收效良好，正在考虑向全球推广。
其次，规划二三线城市布局，做针对性创新。西门子很长时期的产品战略是“One fits all”，一款产品适应全球，在针对中国在内的新兴市场时，只删除那些过度开发的功能，尽量去除冗余部件，节约成本即可，但当西门子发现中国二三线市场逐渐具有更强消费能力后，他们增加了更多本土研发力量。为更好覆盖中国三四线城市，它在中国研发中心推出了SMART概念产品。所谓SMART，即Simple（简单易用）、Maintenance-friendly（维护方便）、Affordable（价格适当）、Reliable（可靠耐用）、Timely-to-market（及时上市）。这不仅包括SMART产品的中国生产，还包括新生态系统搭建，研发及供应链本土化，与政府和关键合作商合作等。
最后，在跨国公司全球文化中加入中国元素。“现在跨国公司必须有个意识：竞争已经是全方位的了，不仅技术好、质量高，还要成本低、速度快、服务好等等。”3M中国研发中心总经理刘尧奇表示。随着本土竞争对手技术能力越来越强，跨国公司竞争优势已经不突出，长期以来，外企以严谨而冗长的流程和相对宽松的工作环境著称，而本土企业决策灵活，工作效率更高。“我们公司可以给中国员工半夜两点打电话发邮件索要资料，但是你绝对不会想到对老外这么做。”徐学兵认为，这家短短几年已经在中国市场占据40%份额的公司，成功的根本原因就是跨国公司的视野加上中国人的勤奋。
刘尧奇也这么认为，但最后他还要坦陈另外一个事实，跨国公司会接受市场份额会逐渐变小的事实，因为他们还在想着把蛋糕做大。
「榜单解读」为中国创新
——2012年“跨国公司本土化指数”暨“本地创新20强”榜单解读
文 | 本刊研究部 段明珠 编辑 | 杜亮
2012年，中国经济在经历了全球金融危机后三年的强劲反弹之后，出现放缓迹象，中低速增长的时代悄然来临，但比之回春乏术的欧美经济，中国区业绩的高歌猛进仍是众多优秀跨国公司财报上突出的亮点。由此，中国是“战略重点”、“第二故乡”，需要“加大投入”等字眼越来越频繁地出现在各大跨国公司领导人的计划表中。更多的跨国公司以更加中国化的方式加入与本土企业的“中国巷战”，而“为中国创新”则成为这场新竞赛的制胜关键。
本土化程度持续加深
本次百家指数企业由世界500强及其它重点行业中的代表企业构成。在指数企业选择上，我们将去年的25个行业增加至今年的49个行业，每行业仅筛选出1－2家代表性企业。通过覆盖尽可能多的行业—而不单是以其在中国市场表现强弱为入选条件，从而尽量全面客观反映跨国公司在中国的整体表现情况。
通过历史比较发现，连续三届的指数企业平均得分均呈上升趋势。2012年的本土化指数平均分为21.358，较之首届的19.278已经有2分的提高；同时今年有52家企业的得分在均线之上，超过半数。这说明跨国公司在中国的本土化程度在一步步加深。
在本土化指数三项指标得分上，“本土化运营”平均分为7.4，“融合与贡献”平均分为7.0，均高于“本地化创新”的6.8.跨国公司在中国运营多年，绝大部分建立了具有管理和投资功能的地区总部；而基于中国本土的创新则是最近几年才出现的趋势，方兴未艾。
百家指数企业中，大众和宝洁本土化总分依然占据前两位，这也是他们深耕中国多年的结果；三星凭借着一年来在智能手机领域的抢眼表现前进一位，排名第4.值得一提的是百胜，餐饮业的“黄埔军校”是对其示范效应的肯定，而“吃下”小肥羊，则是其运用本土策略的又一体现。百胜“中国菜单”带来了中国区第三季销售额22%的增长，远高于集团全球6%的增长水平，这正是其重视“本地创新”的超额回报。跨国公司在中国，在运营、融合与创新三方面必须齐头并进才能从激烈的竞争中整体胜出。现在，则到了将“本地创新”提上日程的时刻。
本地创新20强，新标兵
我们认为，“本地创新”不仅仅外化为跨国公司在中国设立研发机构，提高研发投入，而是全方位、全流程的，包括在产品、服务、营销、管理甚至社会活动方面根据中国市场的实际情况运用的各种创造性思路与实践。为此，本届评选在原有的百家指数企业基础之上，从各行业中选出在本地创新上有优异表现的20强，包括3M、微软、星巴克等。这20强也不仅仅局限在百家指数企业内，只要在创新单项上有抢眼的表现均可入围。
博斯公司大中华区董事长谢祖墀指出，跨国公司在中国的创新模式随着其在中国的发展深度而呈现阶段性特点。开始阶段，中国仅是产品销售市场，本地创新的动力不足，所以只能采用全球统一的产品/服务；进入下一阶段，适度的“汉化”则成了其顺应中国市场的做法；而当跨国公司正视中国市场的重要性和独特需求时，本地创新才真正开始，当下有66.7%的指数企业处于此阶段；反向创新是本地创新的最高阶段，这意味着跨国公司开始将在中国创新的产品、管理模式等推广到其它国家与地区，而已经开始反向创新的指数企业有25%.鉴于指数企业已是各行业中的佼佼者，可推定跨国公司总体在中国的本地创新尚未达到此水平。
“本地创新”已经写入了众多跨国公司的战略规划中。在微软中国战略中，“创新中国”已经成为三大支柱之一；飞利浦更超前地提出“创新在中国”的概念，从理念上进入“反向创新”的阶段。新产品推出速度加快是看得到的，看不到的是内部管理架构的创新，打破部门壁垒、增加市场灵敏度。这样的企业还有很多，如星巴克、宝洁。他们的做法表明，战略理念上的先行，才能带动本地创新实践的绩效。
GE的中国创新中心、亚马逊“慢递”业务、巴斯夫整合大中华区总部和亚太创新园……跨国公司在中国的本地创新方式多种多样。数据显示，最多采用的创新方式是“产品/技术创新”，占比22.9%；其次是“服务创新”20.8%.“供应链”、“管理”和“人力培养”的创新推动需要跨国公司在中国有较深厚的发展积淀，目前均只有14.6%的选择率。
创新有风险，尤其是在中国这样一个对创新者保护有限的环境中。调查显示，在创新遇到的困难中，“竞争者快速模仿”是这些国际巨头最为头疼的问题，占比35.3%；排在第二位的是“政策法律缺乏对创新保护”，选择率为29.4%.如何在中国这样一个魅惑很大的市场中，抓住机会、规避风险，保持自身的创新领先成为跨国公司们需要解决的深层次问题。
