惠普制的实施也促使孟加拉政府改变了相应的政策。在2011年以前，孟加拉政府规定只有在孟加拉纺织、印染并且加工的成衣才可以颁发GSP证书。但是从2011年开始，为了发展当地的服装加工业，只要是在当地加工的服装，原材料不管从哪里进口，孟加拉国服装制造及出口商协会（BGMEA）都会颁发GSP证书，享受出口到欧盟的零关税优惠。
这项政策的改变给外商投资带来了更大的空间，但是也打乱了唐群原本在孟加拉的计划。原本唐群在孟加拉的三期投资分别是纺织、印染、服装加工，会形成一个完整的链条。“但是现在突然说前面两个都不需要了，所以即使满负荷开，我现在也只能达到持平。”唐说道。对于那些希望去孟加拉投资的企业，唐建议一定要做好长期的打算。“两到三年的亏损肯定会有，综合实力强的企业比较合适。”
融入与冲撞
虽然现在新高纺织在孟加拉的工厂已经基本稳定，但是一开始也经历了很多意想不到的事。有一次，唐群突然被紧急召回厂里。“工人们都罢工，几百个人沸沸扬扬，有的扬言要砸设备、打中国人。”罢工的起因是一个中国的女管理人员在教一名当地男工人做工的时候，动手去拉了他的衣领。“孟加拉人很多信伊斯兰教，你批评他、骂他都没有问题，但是不能碰他，特别是异性之间。”唐告诉《环球企业家》。“我们以前也跟中国的管理人员强调过这些，但是这种接触在中国很正常，所以很容易被忽视。”
这次触碰成了罢工的导火索，碰到工人衣领的管理人员被几十个工人追着打，上前保护的厂长和机修工也跟着被打，很快几百个工人便闹起了罢工，还惊动了保护区的保安和警察，这场罢工让唐群的工厂不得不停工20多天。
能让孟加拉工人们停工的除了文化冲突，还有当地政治的动荡和强大的工会力量。在两党轮流执政的孟加拉，领导工人罢工成为了反对党常用的套路，而工会人员则常常神不知鬼不觉地“潜伏”在工厂里，时而组织工人提出在雇主看来是不合理的要求。在麦肯锡去年对孟加拉服装行业的一次调查中，71%的受访工厂觉得政治动荡与罢工是行业发展的最大隐患，即使罢工不是发生在纺织或者服装工厂里，发生在供应链上的任何一个环节，也将使工厂的运作受到影响。
为了管理好工厂，唐群把管理人才看成是在孟加拉的发展中至关重要的一个因素。“必须要找到能够扩展海外市场和有管理海外市场经验的。”唐表示，“现在这个很困难，特别是中国人很少。我们孟加拉的管理人员也换了很多，有很多是不愿意出去，有的是去了一段时间想家了，有一个去了一个礼拜就回来了。”
尽管在过去的两年里，孟加拉的政府已经给国家电网增加了投资，但仍旧处于低水平的基建条件，让90%的当地工厂在组织生产的时候尽显窘态。在唐群的工厂所在的保税区里，一天要经历两次停电，每次半小时左右，而在保税区外的电荒，则可能夸张到一天停20次电。“很多工厂每一小时就要停一次电。”唐告诉《环球企业家》。
然而正在吃掉国际上越来越多服装订单的孟加拉，缺少的绝不仅仅是电。2009年，唐群在孟加拉规划了纺织、印染、服装三期投入，在纺织部分完成之后，原本计划中应该要开始的印染，却因为至今都还没有得到孟加拉的天然气管道许可证，而不得不将发展计划放在服装之后。
孟加拉有着丰富的天然气，原本电力、煤炭资源的枯竭，使得这个国家的工业和生活都十分依赖天然气能源。由于印染厂需有要用来加热的锅炉，唐群在孟加拉的发展计划对天然气的依赖便又多了一层。其实早在申请进入孟加拉投资时，孟加拉政府便已经向唐承诺了天然气管道的配备。“我们是第一批进去的，排队也在最前面，但是政府开采能力差，（天然气）就是取不出来。”唐表示，“（跟政府打交道）没什么困难，就是办事效率比较慢，比中国慢。”唐群还提到了孟加拉政府的腐败之处：“在孟加拉有句话，没有什么事情是不可能，就看你怎么办了。”
同样因为政府效率而延误的还有对接国际订单来说至关重要的交通。作为服装制造业的最后一环，孟加拉的成衣工厂主要集中在达卡和吉大港。要将货物运出，则需要通过达卡—吉大港的高速公路再经港口走海运，或者是从达卡的机场空运输出。在至今还是两车道的公路上，一批货物从达卡到吉大港往往需要20个小时的时间，即使是通过火车运输，每天120集装箱的运输量也只是目前所需运能的1/10.而即使货物抵达吉大港，深海航道的缺乏也通常会使出口海运多花上10天的时间。
由于交通不畅，欧美一批品牌商不得不小心翼翼地选择他们下单的产品种类，尽量避免把当季时尚款和交货周期短的订单交给孟加拉，以免冬天该上市的袜子春天才送到。孟加拉政府虽然计划将主要的高速公路扩展到四车道，但这项今年12月就应全部竣工的工程，在去年底的时候却只有不到五分之一的工程得以及时完工。
在这种情况下，唐群只能通过在当地发展多家代工厂合作，节省订单生产时间来弥补交通运输上的不足。唐目前合作的工厂有的有30多条生产线，最多的一家有100多条。“在国内这种大型服装加工场都有自己固定的客户，是不会给我们临时赶工的。”唐告诉《环球企业家》。
长远打算
同唐群正在努力克服种种不适应要在孟加拉深打基础不同，上世纪1990年代便开始在南亚和东南亚各国铺设生产线的香港旭日集团已经渐渐收起了自己的拳脚。这家真维斯的母公司也会接包括来自GAP在内的订单，如今除了将一半直接运往国外的订单交予东南亚的工厂之外，旭日对东南亚制造正在逐渐失去兴趣，甚至已经关闭了其在菲律宾、印尼和柬埔寨的工厂。
即使是孟加拉，旭日也需要将订单筛选一番再决定是否交给他们去做。“他们能够生产我们才会让他们接单子，比如说Polo衫，翻领的基本款式，但是又要印花又要别的工艺，而有很多口袋的梭织的裤子，他们可能就难一点。”旭日集团总裁杨勋告诉《环球企业家》。
投放基本款，是杨勋、唐群以及一批欧美品牌商对孟加拉这批新兴的纺织业国家最放心的事情，唐群甚至还称赞孟加拉工人在做衬衣的针脚比国内还细致。然而已经预见到孟加拉人工会上涨的品牌商们已经不满足于让他们制作基本款了。85%的欧美品牌商都希望孟加拉可以接受定制服装、功能性服装、女士内衣、外套这类更精致的、价值更高的产品，但在目前孟加拉5000多家服装工厂中，只有50到100家工厂能够达到他们的期望。
“对于东南亚的纺织业来说，中规中矩的、没有太大变化的产品，交给他们没问题，变化太多的话可能就有差距了。”凡客诚品的高级媒介经理陈楚说，“男装变化少，基本上都能发出去，比如像衬衣、牛仔裤，不像女装要求多，有些比较细的活儿，还是要国内工厂来做。
连基础设施都尚未健全的孟加拉缺乏对新技术和新设备的引进，这使得制作工艺成为该国发展纺织业的一个短板，也使得孟加拉的生产效率还处在较低的水平。“孟加拉大概只有中国60%到70%的效率。”杨勋说道。在麦肯锡的调查报告中，调查者将中国服装产业的生产效率设为了100分，而孟加拉的得分仅为77分，低于印度和巴基斯坦。而效率低下的另一个原因则在于，由于孟加拉缺少针对纺织服装行业的职业培训学校，这个国家目前还缺少着至少25%的熟练工。
另一个绊住孟加拉服装纺织企业前进的因素在于这里贫瘠的文化水平。即使是劳动密集型的行业，知识水平对于某些抽象的工作要求的领悟来说也非常重要，而孟加拉至今仍高达50%的文盲率显然不能让他们去理解老板们更多的要求。杨勋曾在旭日国内的工厂里面推行过一套叫做SCS9000T的方案，方案实行过后，工人们减少了13%的工时，整个工厂却增加了20%的效益。“但在东南亚推行这一套就没有这么容易，因为大家的语言交往、人本身的素质都存在差距。他不认为你是对的，那他接受起来就会难。”杨勋说道。
另个原因是这里的交货期较长，由于并非原材料生产国，孟加拉注定要在运输上花费更多时间。以一批机织物单独在孟加拉完成需要7天计算的话，如果原材料从印度进口，交货期要延长至15天，如果从中国进口，则需延长到30天。“一般东南亚的工厂（交货周期）最低限度要多3至6个星期，而整个生产流程大概是12至16个星期，如果16个星期里6个星期没了，那就损失了1/3时间。”杨勋说，“这很重要。”
相比之下，唐群更看好孟加拉代工业的前景。比如提到他在南通工厂里的员工就很无奈：“很多老工人再工作七八年就要退休了，他现在不会离开，但已经没有那种拼命干活的状态了。”他觉得在孟加拉，无论是管理团队还是工人都很有创业的感觉，“孟加拉是个适合办厂的地方”。
但是当谈到在孟加拉的长远计划时，唐群还是说早晚都会把生意重心转移回国内：“也许会把工厂卖给当地人，那里毕竟不是自己的国家。”
