彻底摒弃“红包”
“红包”原是三资企业普遍实行的一种激励手段，后来，乡镇企业也出现了年终塞红包的习惯。的确，这个办法有时挺管用，下属为多拿点奖金会拼命地干。但久而久之也就不管用了，而且出现了几种坏现象：
第一：春节之前，人人把眼睛盯住老板，总盼望自己能有红包。
第二：去年拿红包的人希望今年钱会多一些。多了会绽开笑脸，说声“谢谢”。少了一点，会不高兴，本认为今年工作非常卖力，年终发红包肯定能超过去年的，但到手之后数了数。没增加多少，心里就不高兴了，第二年的工作明显平平，没什么长进。而如果红包年年增，一般企业都吃不消，因为企业总是有兴有衰，不可能年年发大财。
第三，没拿红包的道听途说，人人年终有红包，我为什么没有？没有，就闹情绪，闹得家里春节都过不太平。
第四，拿了红包的，心里还会想，某某可能比我还要多，看他这么高兴，好象拣了个金娃娃。其实他工作还没有我出色，老板亏待我了。
如此一来，红包孩子没有激励作用？至少红包的激励作用慢慢减弱了。于是，方太后来干脆取消了红包，增加了两个透明度：一是薪金透明。什么岗位给多少年薪，平时拿多少，年终应该有多少，全部公开化，但强化月度考核与年终考核，必须把工作任务完成才能拿到。二是奖金透明，把奖金与工作岗位、责任、绩效挂钩的情况公开化。增加透明度后，原来塞红包摆不平的事情，现在都摆平了。
超级汇报不可一棒子打死
一次，我与一个搞企业的朋友交流，他提到企业管理中遇到的难点。一个工人由于越过车间主任向总经理反映情况，被车间主任在工作分配上打击报复，被迫含泪辞职。我朋友说，这个事你认为应该怎么办？
“超级汇报”、“越级管理”均成为现代管理中比较时髦的词，很多咨询老师也专门说，管理的越级是影响下属积极性的大忌。如果说什么事都越级汇报，你去越级管理，那么，要我这个干部什么用。不能越级汇报，是企业管理中的一项普通规则。但是，它必须建立在这样的基础上：第一，管理者本人敬业、公正。第二，管理者有能力妥善处理问题。
我同样也碰到过这类事。我们一个分厂的总经理，对自己的员工说，你们有什么事不得越级汇报，一切事先向我说，由我统一向董事长汇报。董事长很忙，你们向他汇报，要我这个总经理干什么。可是，这个总经理在外携件加工问题上，违反公司规定，让自己的亲戚加工，原规定由两家做，他却只安排一家，而且价格还比较高。由于他有“不准越级汇报”的规定，公司人员不敢向上汇报，更不敢当面给他提意见，最后我从一次私人谈话中，才了解到这件事。
我想，一般性的是是非非，确实不应该越级汇报，而且上层领导要制止越级汇报。但如果发现重大的违纪问题，要允许投诉。这也是一种民主监督。事实上，基层干部如果自己想干私活或闹独立王国，你要人家不汇报？不可能，这是压也压不住的。
与不越级汇报相类似，不越级管理也是企业管理中应遵循的一项普通规则。上级要避免直接插手下级的事情。但下级办事不公，影响效率，上级就不能不管。从长期来看，如果这个干部确实不称职，应该把他撤掉。
家族企业如何警惕亿元病？
企业是有寿命的，也会生老病死。如何来把握企业发展的规律、自理、自查、自诊、自治，使企业走向长寿，这是每一个管理者必须明确的大问题。亿元病是企业成长中最危险的疾病，必须认真防治。
不足亿元销售额的民营企业是能人治厂时期，一般都是一人兼任董事长、总经理、销售员、财务负责人多职，单枪匹马，纵横疆场，一个人说了算，直线指挥。人是忙了点，但日子还算好过。当企业销售超过亿元以后，企业大了，事情多了，厂长一个人管不过来了，如果他“一人说了算”的管理模式改不了，企业就会倒下去了。
亿元销售之前，大多数的民营企业均为家族制，老婆、孩子、亲戚、朋友控制了各个重要部门。成为亿元企业之后，管理要求高了，这些人的水平不提高，派系矛盾多，人才引不进来，会严重地影响企业发展，有的企业干脆分厂了事。
亿元企业之前的部分功臣，到亿元以后，水平明显跟不上，但他资格老，居功自傲，厂长想改革，他们赖在高位上发牢骚：“没有功劳也有苦劳，叫我下来，没门！”人才引进门，没几天就被赶跑了，吓跑了。
防止亿元病有什么好办法呢？
1亿元到3亿元是第一个危险期。此期必须解决：一要淡化家族制，将重要部门的权力下放给引进的高级管理人才。二要解决功臣问题，不称职的给钱离开公司，可留用的放在次要位置。三要加强组织建设、制度管理，引入现代企业制度，分权、售权，结束“一个人说了算”的管理方式。四要寻找一个好的项目，调整产业结构。这步棋风险很大，但必须做，否则要越过这一关难度很大。五要创立自己的名牌，要有一套自己的营销体系。
5亿到8亿是第二个危险期。此期要解决：第一，董事长与总经理一定要分设，董事长的监督权要强化。第二，现代企业制度必须完善，企业管理要上一定档次，组织结构、人事关系、考核系统要理顺。第三，具有较高的品牌知名度、美语度和消费者信赖度，营销网络比较健全。第四，开始资本运作，别涉足多元化经营。
10亿到15亿为第三个危险期。此期要做到：第一，把综合竞争力的基石夯得坚实；第二，有更新的项目作支撑。第三，高层领导人拥有高于中小企业领导者的素养和能力；第四，不断进行管理改革，消除大企业病，把效率和成本放在第一位；第五，企业的营销网络与服务体系相当完善，并有一支高素质的营销队伍；第六，必须有2－3个产品在国内同行占前三位，并在国际市场中有相当分量；第七，品牌的形象达到相当高度。
亿病是当前企业蔓延的最危险的疾病，如不防治，企业很快会死亡，不管你今天多么强大。
