胡泳：所有这一切可追溯到1998年开始的再造。这15年，你最大的体会是什么？
张瑞敏：最难的首先它没有一个标杆，没有一个可以模仿的东西。这个难点带给我最大的恐惧就在于，到底行不行？万一不行怎么办？你要有一个模式在那放着，我照着描红就是了，不行我再退回来。这是其一。
第二，观念的问题。因为你没有一个标杆，所以要按这个方案做，所有人并不相信：为什么你说的一定是对的？嘴上不一定说，心里肯定在想。所以，很多时候都是嘴上说同意了、答应了，回去并没有干。观念的改变太难了。
胡泳：你在做一个前无古人的实验。推到极致的话，你本人也只是一个节点。
张瑞敏：应该说是一个原点，是推动的原点。在某种意义上说，对于我来讲，可能是义不容辞的。
胡泳：作为一个原点，你通过什么方式方法来做这个义不容辞的事情？
张瑞敏：怎么样把整个组织融入到市场里面去？我没有这个力量，只有市场才有这个力量，驱动所有人。其实又回到原来所想的，为什么要设计人单合一呢？就是只有用户才能驱动整个组织的发展。这样一种驱动机制，员工、干部都驱动到市场上去，最终和用户结合起来。
今天很难解的题就是把这个“二级”扁平到“一级”去，扁平到整个网里去。用什么办法使之扁平呢？有人说，二级建立“资源超市”，没有资源买卖，你就饿死了。我以为，“资源超市”的手段可以，但目标不对，必须再往前走一步，就为某个目标设计相应的资源。只要是驱动到市场上，驱动到用户的零距离上，就有胜算的资格，可能获得一个必要条件。
原来的驱动不是这样的。财务人员就给你算账，人力资源经理给你算工资，但现在这些统统行不通了，大家都必须走到前面去。你首先要说，这个自主经营体团队要十个人，这十个人一定要做成一个目标，如果做不成，那全是你的责任。现在，必须是人单之间不停地循环，而且是自推动循环。
战略的未来
要完全融入互联网时代
胡泳：关于整个企业的战略布局，你基本上是把海尔的未来变成了两条线：一个是在上交所上市的青岛海尔，另一个是香港上市公司海尔电器。
张瑞敏：算是两个支柱了，至少是目前的两个支柱。
胡泳：将来都要达到世界500强的规模和水平？
张瑞敏：都作为目标。
胡泳：相当于是一个双头格局？
张瑞敏：不是，我们希望实现的不是两个经济规模体，而是“两个海尔”的发展方向。海尔电器完全变成一个互联网时代的企业，它一定是虚实网融合。我们做的还没有先例，但符合互联网时代的潮流。
青岛海尔已经是世界白电的第一品牌，但并没成为世界白电的引领者，这是个非常大的课题。如果不能成为一个引领者，仅仅靠市场份额，明天就会有人超过你。引领，意味着你搞的东西别人都会跟随你，我们现在还没做到。必须颠覆性创新，或者说得更直白一点，应该有像苹果那样的东西。
胡泳：海尔每七年一个发展战略。现在到了制定下一个阶段发展战略的时候了，你会做一个什么定位？
张瑞敏：内部要看这张网，在可预见的未来能不能支起来，这是个很大的课题。从外部来讲，要完全融入到互联网时代，一定要抓住互联网时代的机会。
胡泳：其实，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导，美国人已经预测中国的制造业走向衰落，整体到了一个新的节点上。
张瑞敏：应该说衰落得很厉害。我们原来的竞争力就没有人家强，而且大部分是外包。美国人一旦把外包撤回去，你怎么办？杰里米。里夫金（Jeremy Rifkin）的《第三次工业革命》认为，全球化的下一个趋势是洲际化，很有道理——都是个性化需求，怎么可能外包？何况中国现在工人工资还没有呼呼地上涨；不上涨，社会稳定又是一个问题。
胡泳：也就是说，现在海尔的转型，在某种意义上来讲就是在应对第三次工业革命的这种挑战？
张瑞敏：至少要能够适应这种变化。
胡泳：你说“没有成功的企业，只有时代的企业”。为什么这么说？
张瑞敏：海尔明天能不能走下去这个另说，但一步步到今天这个过程当中，在我们前边的企业很多都倒下了。别说大时代变化了，在很多小的拐弯也总会有很多企业被甩出去。为什么？因为一旦他觉得自己是成功的，思维就定下来了。用过去的思维定式再来看现在和将来发生的情况，那肯定不行。所以，对企业来讲，首先必须要抛弃成功的幻觉，要永远想到，所谓的成功只不过赶上了时代节拍。
海尔就是这样，赶上了改革开放。我1984年到这里来，如果没有改革开放，不引进国外先进设备，不可能有今天的海尔。所以你应该想到，如果我是成功的话，我应该感谢这个时代。
但是，时代不断有新的变化，怎么去认识它呢？这对很多人都是一个挑战。我们同时代的很多企业认为引进设备之后，效率比原来提高不知道多少倍，产品供不应求，使劲干就行了。但我们当时就知道那不行。20世纪80年代我们就在内部讲，假定现在我们都用松下的技术，能不能做出松下的产品？不可能。不是设备的问题，设备只是必要条件，人才是充分条件，所以就抓人。很多企业根本不抓，因为没有认识到那个时代所赋予的真东西。
每个时代的变化，跟不上的话肯定就会死。入世的时候我们到美国去，国内外都一起反对。那时媒体都抨击我们，现在要搞“洲际化（continentalization）”，你不出去能行吗？所以，不是说我们有先见之明，而是很多事你都需要往前考虑一下。
真正的大转折是互联网时代的到来。我们现在也看不清楚到底是怎么样。《世界是湿的》讲“无组织的组织力量”。当时你很难认识到这个概念，现在“占领华尔街”什么的一来，你就明白了。后来舍基写的《认知盈余》，讲“无组织的时间力量”。一个用户在网上设计了一个非常好的方案，现在就让那个用户来提，我们采用了他的方案，他怎么拿钱？我们去卖他的设计，直接从多少钱提高到多少钱，超额的这一块他怎么拿钱？这个就叫做“无组织的时间力量”。这个应该大肆宣传，然后让更多的人参与。我自己找人去设计根本不行，当然今天说的这个层次还不够，你应该征求到全球的用户，现在只是国内的用户。
这些就是互联网带来的，过去怎么可能呢？你再冥思苦想也想不出来。它还会有多大的变化，谁能想到呢？所以这个时代，孙中山说的“世界潮流，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，俗话讲“长江后浪推前浪，前浪扑在沙滩上”，一点不差。手机也是一样，模拟时代的大王就是摩托罗拉，到了数字时代就是诺基亚，到了互联网时代就是苹果，但是苹果我认为到了iPhone5也就是到头了，因为封闭起来了。开放系统的特点就是动态平衡，只要不开放，我认为就是死。贝塔朗菲讲，只要是开放的系统，起点虽然不一样，结果一定是一样的。同样的道理，我现在起点比人家低，但由于我是开放的，我也能达到那个结果。比如说，索尼之所以没有上升，因为后期它太封闭了。现在的苹果公司，我觉得很麻烦了，引领之后，越往下走路越窄，iPhone5要兼容iPhone4，iPhone4要兼容iPhone3，兼容的结果就是走向封闭；而Android是一个开放平台。换言之，一个苹果和整个行业对抗，你能对抗得了？
认知盈余
克莱。舍基说，美国人一年花在看电视上的时间大约2000亿个小时，而这几乎是2000个维基百科项目一年所需要的时间。如果我们将每个人的自由时间看成一个集合体，一种认知盈余，那么，这种盈余会有多大？我们已经忘记了我们的自由时间始终属于我们自己，我们可以凭自己的意愿来消费它们，创造它们和分享它们，可以通过积累将平庸变成卓越。
战略的未来
未来是“分散型+合作型”
胡泳：企业的边界最终在哪里呢？
张瑞敏：我也在思考这个问题。我想来想去，可能就是“第三次工业革命”最后带来的“分散型+合作型”：可以由外部提供资源的，都是和你合作的；你自己只做你分散的那一块。
胡泳：那么，科斯定理是不是过时了？
张瑞敏：不是，这更证明了科斯定理是对的。企业必须永远找准自己的边界，如果互联网导致外包越来越合算，那企业的边界就越来越退缩，越来越需要借助外部的力量。像我们刚才举的例子，海尔海外的“光杆司令”就是分散型的，他虽然是一个人，但可以整合非常多的力量。不通过网络，你根本找不到人。正如《维基经济学》所说，世界就是你的研发部。
胡泳：所以从某种意义上说，这个企业的边界问题就是你自己来盘算，哪些事情自己干更合算。
张瑞敏：比如电子商务，国美这么大的企业如果不做一个网络组织，可能是不划算的。就像一个个别的网店，就这个组织来讲是很小的，可能就一个人，但合作型的保证，比如支付系统、配送系统都不小。《维基经济学》说科斯是错的，企业甚至都要消亡了，但它没有看到另外一个组织也是很大，只是组织的形态不一样。
胡泳：互联网时代，美国的个人主义创新精神，常常会导致它的企业基本上都是横空出世的，很少在一个旧的模式当中转型、新旧模式杂糅，再脱胎换骨、重生。一个老企业怎么能够脱胎换骨？虚实网最后能不能融合？海尔能不能成为“时代的企业”？这方面，老企业好像失败的例子更多一些。
张瑞敏：对。不过现在的问题在于，这个课题对于所有的企业都是一样的。即使横空出世的企业也可能遇到这个问题。第三次工业革命带来的一定是“分散型+合作型”。原来开一个店一定要有规模，现在一个网店无需实体，加上支付系统、物流配送、仓储这些合作型企业，外延就扩大了，企业将来可能也会变成这种状态。网状组织就是为将来打一个基础。
胡泳：21世纪所需要的管理学跟20世纪的管理学之间可能会有非常大的差异。可否展望一下，在管理学上可能会发生什么样的大变化？
张瑞敏：那就是从分工理论到合工理论。现在这个合工有小合工有大合工，全部的国际系统也是一个大合工。企业内部也是一样，如果变成一个扁平的网状组织，原来的内部分工都没了，一个个部门都消失了。从亚当。斯密的《国富论》第一章讲到分工，200年过去了，美国现在提出了合工，这个历史周期非常长。
我最近到郑州，看到富士康的工厂有30万人。富士康模式就有很大的问题，一定很难持续。这不是它的问题，是时代的问题，它把分工理论做到极致了。在分工理论时代，生存是第一位的，符合马斯洛的需求层次理论。但现在很多80后、90后会这样想、这样做吗？不会！所以才会出现太原的群殴什么的。这个真是没办法，已经与时代根本不合拍了。泰勒的时间、动作研究，郭台铭把它推到极致了，人就是机器上的一个零件了，或者说，人机合一了。
胡泳：能不能把中国古典的东西跟现在的管理实践相结合？我的看法是不能，你的看法呢？
张瑞敏：最近我研究倒三角的时候，我看《易经》里的泰卦和否卦。泰卦一个上卦一个下卦，一个内卦一个外卦，上卦是坤卦，下卦是乾卦。坤一定是往下走，乾一定往上走，这个才能上下通开，国泰民安就是这么来的。但是，到否卦的时候正好倒过来了，乾卦上上面去了，坤卦到下边去了。坤卦和乾卦越走越远，两个离开了。
倒三角，是员工在上边，领导在下边，它一定员工往下找，领导往上去，然后就相交了。再往大的方面来讲，用户在上面，对不对？若是以企业为中心，企业在上面，用户在下边，这个企业肯定完蛋。再往下发展，坤卦一变形就变成损卦了，减上边的补下边的，损上益下，就是益卦了；损下益上，就成损卦了。但是，其实这种结合，在某种意义上说都是战术层面的，根本不是战略层面的，因为总的来说，中国文化和现代文化根本结合不起来。
胡泳：你只能用一些局部的东西来验证一下，而根上的东西是不结合的。
张瑞敏：中国文化本质上是为了和谐和稳定，它为了维持皇权统治，它并不提倡个人创新。他一条就把你治死了，三纲，每个人在国家听皇帝的，在家庭听父亲的，怎么会有个人创新呢？所以我现在认为，很多国学说得没有什么道理，你拿出在一个局部点来说没问题，譬如刚才咱们说拿乾坤两卦来分析倒三角可以说得很好，但是从广义上、从战略上根本不行。
胡泳：你只能用一些局部的东西来验证一下，而根上的东西是不结合的。
张瑞敏：中国文化本质上是为了和谐和稳定，它为了维持皇权统治，它并不提倡个人创新。他一条就把你治死了，三纲，每个人在国家听皇帝的，在家庭听父亲的，怎么会有个人创新呢？所以我现在认为，很多国学说得没有什么道理，你拿出在一个局部点来说没问题，譬如刚才咱们说拿乾坤两卦来分析倒三角可以说得很好，但是从广义上、从战略上根本不行。
