电信公司涉足智能电网
当今世界正在变得更加聪明，智能城市、智能电网、智能家居和电动汽车都需要新一轮的能源变革，而这场变革与信息技术密切相关。电信公司已经开始对此积极准备，并将此业务列为未来的潜在增长点，特别是在传统业务利润逐渐下滑的情况下。许多电信公司已经通过各种试点工程进入这一领域，一些甚至已经开始提供相关服务。（见图1）
图1 智能电网简介
德国电信和能源供应商（如RWE、Eon、EnBW和Vattenfall）在智能电网这个市场上已经展开了利益之争。电信要在智能电表与电网、甚至与互联网、电器之间建立联系。2010年，国家电网公司和中国电信集团公司也签署了战略合作框架协议，双方将在电网和通信领域开展合作，以共建电力光纤到户工程为着力点，合作推动坚强智能电网建设。
综上，可以发现电信对于智能电网这一未来潜在市场已经虎视眈眈，鉴别智能电网未来的发展趋势，明晰电信和电力公司未来的关系显得尤为重要。
未来的智能电网市场——电信是“朋友”还是“敌人”
电力和电信公司从两个不同的角度在未来的智能电网市场进行布局（见图2）。两者都已经开始储备自己的核心竞争力。为了理解这一演化过程，我们必须分别明晰电信和电力公司的扩张路径。
图2 电力和电信公司在智能电网中的业务情况
电信公司从国内消费者得视角出发，开始占据智能家居和智能电表市场。例如2011年C＆W电信公司（Cable＆ Wireless Worldwide）与IBM共同制定名为“英国智能电网云计算”（UK Smart Energy Cloud）的智能通信与数据技术解决方案。为英国5200万个智能电表的运行提供支持，并推动未来智能电网发展。电信公司同时也涉足提供双向交流的高速网络传输以及分布式发电过程中的稳定（如风电）。电信公司目前大部分集中投资在基于智能电表的负荷和平衡管理。
电信与电力公司需要明晰相互之间未来关系——是合作伙伴还是竞争对手？
合作伙伴模式：电信公司作为服务解决商（如外包）向电力公司提供核心竞争力。（如图3）在这种模式下
图3 电力和电信公司的合作伙伴商业模式
电力公司将部分服务外包给电信公司，但牢牢把握对客户的控制权
电信公司将主要负责：- 智能电表的安装与维护- 高速网络的数据采集和传送- 数据的加工处理？ 电力公司将控制价值链的核心环节，例如计量控制、负荷管理以及消费者渠道
在这种与电信的合作模式下，电力公司会从下列方面获益：
拓展销售渠道
分享在智能电网领域的投资机会（如智能家居平台）
通过电信公司已有的技术和消费者群体降低成本（如呼叫平台）
合作模式也会带来相应风险：
与电信公司的合作会带来中短期的利益，但在长期可能会削弱电力公司的垄断地位
面临相关的所有权纠纷，特别是重叠交叉的产业链环节
电信收费过高，应对新技术不够灵活
竞争对手模式：电信公司凭借自身能力独自进入智能电网消费者终端
（如图4）在这种模式下，电信公司直接向消费者终端提供智能计量、电力销售和能源管理等服务。在这种模式下，电力公司必须扩展自己的智能电网服务并寻找相应的技术服务解决商。对于电信公司来说，竞争对手模式意味着延伸自己的价值链，进入计量监控、负荷管理等领域，并获得相应的消费者渠道。
图4 电力和电信公司的竞争对手商业模式
对于电信和电力公司，竞争对手模式会带来以下多方面机遇：
两者都可以全面利用终端消费者的潜力，同时避免相互之间的冲突如交叉销售
更加灵活特别是相关产业政策面临不确定性
能够遴选出最合适的企业，特别是小型供应商
竞争对手模式带来的风险也是显而易见的：
技术开发难度大
需要大量投资，相比合作模式电力、电信公司的重复投资更多
相关技术标准还不成熟，智能电网配套基础设施还不完善
电力公司未来发展战略制定
根据目前的两种模式，电力公司需要认真准备未来新的市场环境和竞争对手。
理特管理顾问建议在决定自己未来发展战略，选择合作还是竞争对手模式时应该首先回答时机选择的问题：应该迅速占领，还是保持积极主动推进，抑或是做一个市场变化的跟随者？
电力公司还需要回答以下几个问题：
1. 自身的技术能力包括品牌等能否发展和向市场提供自有品牌产品？
2. 如何与整个公司发展战略联系？
3. 哪一种合作模式最可行？如何实施？相互之间的利益共同点在哪里？
4. 不同发展战略模式的风险在哪里？
5. 如何制定相关的长期发展战略情景分析？
为了制定一个清晰的发展战略，电力公司需要采取以下5个步骤：？ 评估内部能力？ 在整个公司战略的基础上设计智能电网的战略设计？ 选择潜在的合作伙伴？ 发展有潜力的商业模型？ 根据新的商业模型设计合适的组织架构
电力公司同样也需要思考与电信公司的合作以迎接越来越复杂的电力市场。
