上世纪90年代的一次危机，让IBM从中嗅到了新的商业机会。此后，这家大型跨国公司在完成自我救赎的同时，也将新的商业趋势分享到更多企业。 当纵观全球企业的发展历程，企业运营模式经过"国际公司"、"跨国企业"阶段，正在向"全球整合企业"的趋势发展。从IBM以及其他众多公司的经历中，可以清晰地看到在全球化的进程不断加快的形势下，公司形态经历了三个阶段的演进：从19世纪初到第一次世界大战，这一时期的所谓"国际性企业"就是一家业务集中的公司，总部在哪里，生产、设计、研发等部门，全都集中在该地，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能。 从"一战"到20世纪末，企业运行和商业模式进入"跨国企业"时期。在这一时期，世界各地复制总部的经营管理模式，各国的分公司有各自的供应连、人力资源、IT等等，也就是有许多个"迷你"公司遍布全球。 在21世纪的今天，全球经济的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化。"全球整合企业"是真正在以全球化的角度在进行战略、管理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客。 全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原 材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。这样能够更好的利用和配置全球资源，在全球范围内实现减少成本、高效运行业 务。 全球整合的趋势要求经济资源在全球范围内自由、大量的流动和不断重组，经济资源的配置将取决于世界各地区的不同特点和优势。这种经济形态和技术创新相结 合，通过信息共享与整合，在世界范围内形成统一的商业平台，把世界紧密糅合在一起。在全球整合的趋势下，商业机构将面对全球市场和竞争，所制定的战略、管 理方案和运营方式，也是为全球客户传递价值。 危机诞生机遇IBM在90年代初遇到了公司成立百年来的第一次危机，在那次危机中，IBM分布在全球各个国家的CEO，都在单打独斗做自己的事情，每个分公司都有独立 的财务、独立的人事体系和IT系统。危机时期，IBM首先意识到成本非常高，需要将成本梳理；此外需要做的另一件事是标准化。所以在那时候IBM做出决定 ——将采购、人力资源、财务等几个风险最低的服务或流程进行全球共享，共享服务中心设立在全球3∽4个地区。 作为持续转型的一部分，IBM把重点放在可重复的成功上，一个国家一个国家逐个地传播解决方案。现在，在超过170个国家以及62%的业务服务，IBM发现有必要利用全球人才。为此，人力资源部门转而采用一种以全球为基础的、流程驱动的模型。 在2003年，IBM人力资源领导聘请IBM针对人力资源的管理业务流程服务部（MBPS）提供一套非核心的后端办公服务，这样，人力资源专业人员就可以 集中处理雇员的和战略性的需求。这项安排协助精简了人力资源服务，提高了效率，减少了成本，同时改善了服务质量和灵活性。进而，这种关系帮助IBM 面向人力资源的 MBPS 部门奠定了良好的基础，最终成为目前在人力资源业务转型外包领域的市场领袖。 IBM人力资源部门与面向人力资源的MBPS之间的配合为转型突破打开了大门。例如，利用该能力为IBM自己众多的雇员提供服务促进了流程改善，例如，把 工作分割为更多的专业以及建立资源池，这些都促进了服务质量和生产力的提高。由IBM为其自己开发的一套灾难应急响应计划能够让人力资源团队快速发现和追 踪受自然灾害和其他灾害影响的员工。诸如此类重要的服务现在已经提供给其他IBM面向人力资源的MBPS的客户。整合过后，IBM的职业化程度，工作方 法、流程、系统、人员全部统一化，最关键的是，通过设立共享中心，公司的办公费用节省了160亿美金。 不过，与节省成本相比，IBM真正独到和创新之处在于，他们将整合过程中开发出来的一些软件和经验提供给了同样有需求的外部客户。 "我们把自己多年转型实践中总结出的智力资产和经验，诸如财务、人事、采购、客户关系管理等转成服务，提供给我们的客户。" IBM大中华区全球业务流程服务部总经理廖伦平说道。 在人力资源领域，IBM 的第一个大的客户就是一家全球最大的日用品公司。大概在9年前，这家公司将自己全球10多万员工的人力资源管理交给IBM来处理。 IBM 全球流程服务的生意看起来很像做管理咨询的顾问，对此，廖伦平说，" 的确，顾问也是帮助客户做转型，我之前也是做顾问的，但IBM全球流程服务同顾问的最大差别就是，顾问团队很多时候是在教你如何做，至于怎么做那是客户自 己的事情。在中国，最头痛的就是项目如何落地，IBM所做的就是和客户说要怎么做，然后帮他们做、落地。项目成功后，客户可以把整个团队带走。" IBM在向全球整合性企业转型的过程中，全球的布局已经发生了变化：IBM将近60%的员工、65%的收入产生于美国以外。 在这其中，亚太地区在IBM全球整合布局中扮演重要的作用：全球支付中心设立在中国上海、全球采购中心设立于中国深圳、财务中心设立于马来西亚吉隆坡、人力资源中心设立于菲律宾马尼拉、援助中心和客户服务中心设立于澳大利亚布里斯班…… 全球整合企业模式下的资源配置特征在IBM看来，全球整合的经济中，，如果一个国家或地区要在全球整合的经济中占据领先的地位，首要关注的并不是更多的资金投入或者获得更多的工作机会，而 是如何吸引全球整合企业充分认识到并利用当地的资源，成为这些企业在全球布局中的重要功能中心，发挥当地在全球经济的关键作用。 在全球整合模式下的企业选择相应的功能中心，主要会从三个方面考虑：具有专业才能的人才（Talent & Expertise） 全球整合的趋势之下，越来越多的工作能够在世界上的任何地区完成，但条件是该地区必须具备专业的人才，尤其是符合全球整合企业需求的，具有整合专业才能的人才。 开放环境（Open Business Environments） 当地的政策是否公平、开放，商业运行规则是否诚信、透明，都直接影响到全球整合企业的战略布局决策。这里强调的"开放"并不只是开放的系统或者技术标准。 全球整合企业在寻找投资环境的时候，更加看重整体的开放环境，包括教育制度、决策的透明度、基础设施、税收及知识产权政策。开放的商业环境和工作文化，能 够让员工对于创意和市场变化拥有开放的心态，使得员工能够更好的彼此协作并且能够与客户协作。 经济因素（Economics）第三个考虑是原材料成本、交通、通讯等基础生产设施和生活设施等条件，这些因素也对全球整合企业的战略布局产生重要影响。 事实上，全球整合企业不仅仅考虑经济因素带来的低成本，而是综合考虑某个国家或地区的人才储备和社会环境，是否具备构成成为企业功能中心的综合优势，并以此为依据进行全球布局，实现全球整合模式下的效率和效益最大化。 全球整合的伟大之处不是创造同质化的产品、企业和雇员，相反，企业利用全球整合而使得自己具有与众不同的竞争力；同时，全球整合企业模式会挖掘各地的市场的潜力，让各地区的发展与众不同。
