“刺刀见红” 进入新世纪，中央与地方政府都开始了大手笔的基础设施建设投资，这让工程机械市场的“盘子”急剧增长。 随着三一重工与中联重科介入以高利润著称的混凝土泵类市场，打破了合资企业对该类产品的垄断。在国内竞争中，到了2001年，作为后起之秀的二者虽在体量上尚难以与徐工、厦工、山推等并论，但在毛利率方面已远远将这些老牌国企甩在身后。双方各自在产能、人才等方面扩张有道。市场也因此由战国时代，向徐工、三一重工、中联重科的三国时代演进。 宏观经济环境带来的需求井喷，让三一重工与中联重科在很长一段时间内都在为产能不足而颇感掣肘，甚至出现客户在总装车间排队争抢设备的情景。这种局面一直持续到2007年左右，此前双方拼的是交货期。 但高利润刺激了大量小企业纷纷涌现，加上全球钢铁价格上涨，导致产量骤增，毛利润却在降低。此时，供不应求的美好时代已然不复，买方市场来临，双方开始争夺客户。 一位新疆地区的代理商对《财经》记者分析，工程机械行业的客户分为低、中、高三档。在2007年以前，由于技术壁垒的存在，中高端以上的客户是被卡特彼勒、沃尔沃这样的外资巨头垄断，三一重工、中联重科只能做中低端及以下的市场。 但由于技术的提升，到了2008年，两家的产品与国外仍有一定差距，但也挤入了更为狭窄的中高端市场竞争。加之双方都基本实现了全产品线，故从这时开始在各个领域“刺刀见红”。 在湖南，双方的“见红”首先发生在挖掘机领域。此前，三一重工的挖掘机由于技术不过关，经常发生断臂等事故，经过2008年质量改进后，次年发力。 一名湖南代理商介绍，三一重工的竞争策略是，靠不断降低成交条件挤压对手的生存空间，让其他竞争对手也被迫卷入。“市场的首付标准是30%，三一率先降到20%，等我们降到20%，他们又降到10%.”他回忆说，三一来势汹汹，发展得非常快。2009年短短一年就超越美国巨头卡特比勒，市场占有率仅次于日本小松；2011年超越小松，问鼎国内市场。虽然中联也在做挖掘机市场，但没下那么大工夫。 2010年下半年起，4万亿刺激政策效应的高峰期已过，随着开工量下降，工程机械市场持续十年的高增长态势开始回落。由于银行信贷收紧，企业在购置设备时出现资金短缺。 在此情况下，双方反而进一步加大了营销力度。低首付的战火自此蔓延到混凝土类机械领域。混凝土类机械的利润率平均在30%左右，个别产品可达到50%，历来是对各家厂商销售收入份额贡献最大的领域。 “销售战发展到高潮是在2011年2月至5月间，三一和中联一下子就把首付门槛从此前30%的行业水平突然降到20%，后来是10%.双方都指责对方先开头。”前述新疆地区代理商回忆。 事实上，不止三一重工与中联重科两家，整个行业都硝烟弥漫。“这是一个充分竞争的市场，双方的员工都有几万人，一线的销售人员为了个人业绩，产生一些冲突是很正常的事。”接近中联重科高层的人士对《财经》记者表示。 在终端市场，三一的“狼性营销”令业界印象深刻，其对销售员工有着堪称残酷的要求，如果员工在一年中有连续三个月或以上被考核为“中下”和“下”，则被开除。 一份网上流传的《三一经销商销售作战指导书》里，甚至为外资品牌的忠实用户量身打造了“国骂”战术：“要注意树立正义凛然的形象，首先自己要有爱国激情，不能纯粹为骂而骂，容易给人虚假印象，很难打动用户；另外，说服三一老客户提供支持舆论、烘托气氛，也很重要。” 双方的恶性竞争由谁引起，已难以考证。三一重工方面称，创业早期曾被对手往拖泵液压系统灌沙子。据中联重科官网称，2006年8月，江苏的一台44米中联重科泵车发生泵架断裂。事后查明，这是一起因操作不当而引发的事故。但在三天后，中联重科在全国范围内20多个省市自治区的上百家客户均收到了有关泵车泵架断裂的短信息。不少客户因此远离中联重科，转投竞争对手。中联重科曾就此事致函三一重工，并诉诸湖南省政府协调，但效果并不明显。 此后的2007年4月，在德国宝马展上，三一重工66米泵车的臂架折断，客户同样在第一时间收到了类似的短信。 很难追索这种基层的摩擦缘何上升为公司意志，但双方对于争夺行业老大的决心却显而易见。“第一还是第二，这在行业内很重要。”中国工程机械工业协会副秘书长尹晓荔对《财经》记者说。
