一个管理者周围的人比他越能干，越说明他是个合格的管理者，杰克-韦尔奇是怎么想的？
惠普最初只有538 美元的创业资本、一个小车库、2 名员工，它的创办者靠怎样的用人术将它变身为“硅谷诞生地”？
巴顿将军脾气暴躁、骄横无理，马歇尔将军是如何用绳子套住这匹“烈马”的脖子然后让他日行千里的？
拜登担任副总统之前，曾批评奥巴马缺乏外交方面的经验。为什么奥巴马总统每次作重大决策前都要拜登在场？
用更其挑战性的任务来激励员工
从车库到“硅谷诞生地”，惠普创始人用人有道
企业要赢得知识型员工的追随，就必须向他们证明，组织会给他们发挥知识的机会。
——彼得-德鲁克 《巨变时代的管理》
1939 年，戴维-帕卡德和比尔-休利特以538 美元作为投资，在硅谷帕洛阿尔托的一个车库创建了惠普公司。这个名不见经传的小公司，不久却成为高科技领域的传奇。如今这个车库依然存在，位于阿狄森大街367 号，离斯坦福大学很近，已经成为著名的历史坐标，入口的路牌上写有“硅谷诞生地”字样。
创立伊始，两位老板就给予员工充分的个人空间，这与当时流行的管理方式格格不入。帕卡德在回顾惠普公司早期发展经验时说：“我们意识到，如果员工有更多的自主性，他们就能更好地施展自己的才能，发挥应有的作用。”他授予员工很多权力，用当下流行的管理词汇来形容就是“放权”。更具体地说，帕卡德创建了基于绩效和责任的公司文化。多年以后，他的管理理念在众多公司中流传开来，他开创的新型管理模式被广泛采用，并且取得显著成效。在和休利特建设公司文化的过程中，帕卡德一直重视人才的培养。他认为，栽培人才的最佳方法就是授予他们重要任务，让他们承担更重大的责任。
卓越领导者都很重视人才培养。温斯顿-丘吉尔始终致力于培养政坛新秀，直到垂暮之年也不懈怠。著名的指挥家布鲁诺-瓦尔特由于超凡演绎莫扎特的作品而闻名于世，他与布鲁克纳、马勒一样，悉心教导并培养优秀乐手。还有很多优秀音乐家热忱鼓励业界新星努力进取。例如，著名的传奇小提琴家耶胡迪-梅纽因是一位活力四射的音乐教师，他循循善诱，诲人不倦，将自己精湛的演奏技艺传授给学生，使他们对音乐的理解不断深化，形成独特的演奏风格。
乔治-马歇尔将军也大力提倡人才培养，20 世纪30 年代中期，马歇尔作出一个具有深远意义的决策：引荐年轻的德怀特-艾森豪威尔到国防战争部。虽然艾森豪威尔在国防战争部任职期间，并没有成为一名出色的军事家，但他从此养成了纵观全局、统筹谋划的习惯，并且意识到军事战略的重要意义以及各种战术的运用技巧。这段工作经历，使他对美国军方高层人脉耳熟能详， 并掌握调兵遣将之道。后来，艾森豪威尔成为一名出色的将军，最后还当上美国总统。所以说，艾森豪威尔的成就与马歇尔这位伯乐慧眼识珠有关。
人才是组织最重要的资源。帕卡德的人才培养理念几乎被世界上所有公司采用。在培养人才时，要牢记以下几点。
第一，组织对培训的态度是员工表现优劣的关键。
如果组织重视人才培养，员工在这个平台上能得到更好的发展，他们的工作积极性就会提高，而如果组织忽视人才培养，技能培训只是一纸空文，员工潜力不能有效发挥，他们的态度就会松懈。组织行为必然会对员工产生或积极或消极的影响。而组织对人才的培养，不仅会对员工产生正面影响，还将使组织获益。组织希望员工独立、能干、高效、进取心强，而员工的成长和进步，有赖于培训，双方的意愿都可以通过人才培训实现。当承诺的培训渐次开展，员工水平就会逐渐提升，他们会有充足的动力改进绩效。因此，组织可以通过培训为人才发展创造有利条件。
第二，用高难度任务激发员工斗志。
合理的任务安排，有助于员工能力提升。随着员工资历加深，任务难度也要逐步增强，呈梯度变化。适当提高任务难度能激励员工挑战自身极限，同时需要注意，员工获得突破性进展的前提，是其承担的任务在能力范围之内。毕竟员工的积极性容易受挫，而积极性一旦受损，需要花时间再度激发。因此，一定要循序渐进，渐渐提高标准，让员工逐步提高技能，适应新的挑战。
古斯塔夫-马勒对乐手的要求极为严格，在接管维也纳国家歌剧院后也是如此。一次，奥匈帝国国王弗朗茨-约瑟夫一世观看交响乐团的节目彩排，当他看到这位著名作曲家对演奏者的要求太过苛刻时，忍不住问马勒：“你是不是做得有点过分了？”马勒回答说：“国王陛下有所不知，跟他们的实际水平相比，我的这点要求根本不算什么。他们的演奏进步如此之快，我不得不对他们提出更高的要求。”
第三，善于利用员工优势。
组织应基于员工既有优势，有针对性地开展培训。对于学生群体来说，未来10 ～ 20 年要往哪个方向发展尚属未知，因此学校教育着重传授基础知识，并在这个可塑性比较强的时期帮助他们改正缺点。与此不同，组织招聘员工的初衷是用人所长，实现绩效最大化。组织要想取得成功，只能最大程度发挥员工的优势，避开其劣势。
第四，选好职位，跟对上司， 对于员工发展至关重要。
哪个岗位更有利于员工发挥优势？请考虑以下问题：员工需要稳定的工作环境，还是向往充满机会和挑战的环境？员工擅长处理繁琐事务，还是喜欢做基础、简单的工作？员工是单打独斗型还是团队协作型？此外，上司对下属的职业发展有着重大的影响，年轻的员工往往以上司为榜样，因此管理者自身首先要正直可靠，因为其作风会影响到整个团队。
许多成功人士在成长过程中都有过偶像，偶像激励他们不断进步。上司对下属也能起到这种激励作用。优秀管理者的模范作用，体现在几个方面：科学的管理方法、专业技能、职业操守、责任意识、信任感等。
第五，考核员工绩效，评估其发展前途。
员工进步主要靠个人自主学习和经验积累，在这个过程中，组织应创造有利条件，敦促员工成长。管理者可以定期和员工面谈，通过下列问题的交流，评估员工发展情况。
“一年前你领受了什么任务？实现程度如何？为了获得更大进步，我们需要作出哪些改变？我们需要采取什么措施保证你更有效地发挥个人优势？”
惠普公司是世界上规模最大的公司之一，在《财富》杂志评选的世界500 强公司中名列前茅。20 世纪90 年代，公司经历了艰难的变革期，两位创始人帕卡德和休利特虽然已是80 岁高龄，还亲自出马主导惠普复苏。他们采用早年开拓事业时的方法，即走动式管理，最终使惠普渡过难关。
CEO下午茶
◆ 确保员工接受高要求、高标准的任务。发挥他们的既有优势，
明确他们的做事方式与岗位要求和上司管理风格是否相符。定
期评估员工表现。
◆ 如果你设定了个人发展目标，请定期评估进展情况。你的下一
步打算是什么？
31 管理你的上司
为什么奥巴马作重大决策时，都要拜登在场
管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。
——彼得-德鲁克 《管理：使命、责任、实务》
美国副总统乔-拜登（Joe Biden）是一位经验丰富的政治领袖。1973 年，他作为最年轻的参议员加入美国国会。如今已是美国政坛的老前辈了。奥巴马选择拜登作为竞选伙伴，自然是看中他的老成稳重的性格和丰富阅历。根据《美国宪法》的规定，副总统是美国两院制上院即参议院的议长。
美国总统若遇到特殊情况不能继续履行自己的职责，副总统将自动升为总统主持大局。例如，1945 年4 月，当富兰克林-罗斯福逝世后，哈利-杜鲁门继任总统。在第二次世界大战接近尾声的艰难时刻受命，杜鲁门在各方面的表现优异，足以证明他是一位极为出色的总统。1963年11 月22 日，当约翰-肯尼迪被暗杀后，林顿-约翰逊继任，这也是另一个副总统升为总统的例子。
毫无疑问，拜登也是一位完全能够胜任总统职责的副总统。通常情况下，一般由在任的总统确定如何向副总统分权，副总统分管哪些国内和国际事务。
为了与政府官员和职员们有效地开展工作，拜登需要做些什么？他如何与自己的上司贝拉克-奥巴马总统打交道？一般人认为只有上司才负责日常事务的统筹和员工的管理。其实，上司本身也需要人来管理。这一观点并不新鲜。彼得-德鲁克在他1967 年出版的著作《卓有成效的管理》一书中详细论证了这一点。虽然这一观点早在他的作品《管理实践》（1954 年出版）中初见雏形。《管理实践》一书详述了有关组织和协作的思想。但是，管理上司这一观点还没有得到人们充分的重视，即便与上司开展有效的合作能为组织带来巨大的优势。
不仅你的上司需要管理，你的同事也需要管理，但很多人忽略了这一现象。管理同事可比管理员工和下属难多了，因为员工和下属认同管理者的权威地位，但你的上司和同事却往往自以为没必要屈尊听从下级和同级员工的想法。
如果说，上司对员工的管理天经地义，那么员工对上司的管理，听起来就有点像天方夜谭了，而这恰恰又是双向管理过程中不可缺失的。下面4 项建议可以帮助我们确立两者之间有效的合作机制。
第一，列出自己在组织内外的任务关系依存图。在知识型社会中，最显著的特点是一个人往往同时为多位上司效力。在组织内，人人都有一位直属上司。就具体的工作任务而言，上司要靠员工的工作成效出成绩；员工执行任务也依赖于同事或者合作者的工作进展。因此，从一开始，就需要列出一张在组织内外与所有相关人员的关系依存图。先列一张“我所依赖的人员关系图（这些人员能为我的工作服务）”，另一张为“依赖我的人员关系图（我能为他人的工作服务）”。
此类关系图不仅仅局限于制表人所在的组织内部关系，还应充分考虑组织外部的关系。很多商业合作关系没有得到维系，就是因为没有考虑或者重视与组织外部人员的依存关系。因此，在绘制双方互相依存的关系图时，一定要把顾客、合资企业、战略合作伙伴以及其他相关合作方的信息包含在内。互相依存的关系肯定不会受制于组织的结构界限。这个道理很多人都懂，但是极少有人付诸实践，即使这样做能够带来更多既得利益。除此之外，还要明确以下问题：
我能做什么？你需要我做些什么才能提高你的工作效率？
目前，我的哪些做法，或者我们部门的哪些做法阻碍了你实现目标的进程？
同时，还要让相关人员知道，为了实现你的目标，他们需要完成什么工作。虽然这个问题的答案他们已经心知肚明，但知道该做什么和实际正在做什么往往会有一定的差距。另外，至少每年要更新一次任务关系依存图。特别是当工作岗位、工作范围发生变化或者接受了新的任务时，更要及时更新。
第二，提高上司的工作效率。
与上司有效合作的重要原则是提高他的工作效率。请留意你上司的工作方法，并据此调整自己的做法。别试图改变你上司的做事风格。如果你觉得对某些事情没有把握，你可以请教上司如何处理才更加合理。要让上司的工作出成效，你肯定要经历一段不太愉快的适应期，但唯有如此，才能提高你的工作效率。
奥巴马和拜登建立了非常默契的合作关系。拜登担任副总统之前，曾批评奥巴马缺乏外交方面的经验。在一次访谈中，拜登谈到，从各方面来看，奥巴马除了政治经验缺乏这一点外，其他都比约翰-麦凯恩出色，但是政治经验却是总统更加需要的。看看拜登在外交政策方面的显赫政绩和他的各项素质，就知道这些正是他担任副总统的主要优势。
奥巴马要成为一位做事高效的总统，就需要拜登这样的合作伙伴，因为他能充分发挥总统的优势，并利用自己的才能辅佐其治理国家，尤其是帮助总统完成并不十分擅长的事。好的管理者能提高上司的工作效率，这同时也是他们成功的秘诀。当然，这同样适用于同事、员工以及其他出现在你任务依存关系图上的人。
第三，沟通信息。
如果你的上司是一位能干的人，他肯定要随时把握大局，了解事态的发展。换句话说，你的上司需要及时了解信息，获悉你的具体目标，跟踪你的工作进度，明确你的工作重心。当沟通渠道被外因所阻隔要及时建立起新的沟通渠道，时刻让你的上司知道你在做什么？做到什么程度？遇到什么困难？需要什么帮助？不要期盼你遇到问题的时候，你的上司都能未卜先知且能及时伸出援助之手。通过有效沟通，我们的工作才会顺利开展，且能迅速出成效。同时还要掌握良好的沟通时机，善于抓住沟通契机，不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通其他方面的事情也能有效增进你与上司之间的默契！要牢记：你的上司也要对他的上级负责，他也需要获得信息，及时汇报进展。
拜登曾非常自信地说他一定会是奥巴马的最佳顾问，还提到：“每当奥巴马作出重大决策时，我肯定都会在场。”由此可见，要建立有效的合作机制就需要可靠的信息，这也是作出高效、正确决策的必要前提。当然，根据任务依存关系图，你同样需要了解你所依赖的人员的工作进展，与他们之间开展互信的信息沟通也同等重要。
第四，不要低估上司的价值。
有些员工年轻气盛，往往无限放大上司身上的缺点。但要发现、明确上司身上的优点，没有一定的阅历是做不到的。因此，我强烈建议年轻人要好好向前辈们讨教、学习。在人类历史的长河中，知识和经验代代相传，为什么如今很多晚辈忽略了从长辈身上学习的重要意义呢？难道这个传统不再流行了吗？
千万不要低估你的上司。如果在和他相处的过程中发生了不愉快，请思考杰克-韦尔奇的建议：“一般来讲，上司不会对自己的心腹、敬仰的人和左右手发飙。如果你的上司经常否定你，你要有自知之明，因为他很有可能有自己的打算，而他将来如何做，就看你的态度和表现了。”因此，即使与上司相处不愉快，也要慎重对待自己的工作，摆正工作态度。
CEO下午茶
◆ 按照本节的建议，列出两张任务依存关系图：一张“我所依赖的人员关系图（这些人员能为我的工作成果服务）”，另一张“依赖我的人员关系图（我能为他人的工作成果服务）”。
◆ 与上述关系图中列出的人员交谈，按照本节的指导与其进行沟通。
◆ 提高任务依存关系图上出现的人员的工作效率，并及时向他们通报事情的进展。尽量与不同年龄层的人员进行沟通，了解他们的想法。
本文摘自《向最杰出的人学管理：跟百大CEO偷师一招就好》作者： (德）弗兰克·阿诺德 出版社:广东人民出版社
