13．企业自建终端。我国商业流通企业在20世纪80年代后就逐步被迅速成长的工业企业抛在了身后，整个行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍工业产品流通的特点，迫使以家电行业为代表的一些觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，其中众多的公司或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。如TCL和海尔实为当之无愧的典范。
14、来自企业的诚信问题制约着经销商的进一步发展。制造商和经销商的合作关系很不稳定。在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。很多企业都在宣扬“客户至上”，可是他们真正为客户着想了吗？一些制造商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来这是一件好事，有利于产生“赛马效应”，引发良性竞争，结果往往由于渠道经销商之间为了取得独家经销权明争暗斗，互不想让，好的坏的一齐上，最后是大家都没的做。在企业经营初期，产品入市初期可能比较弱小，此时，他们利用经销商的区域市场网络“借船出海”；可是一旦市场做好了，企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场获得占有的时候，企业又“过河拆桥，背信弃义”，令许多经销商扼腕叹息，又倍感心酸无奈！辛辛苦苦经营几年的网络说没了就没了——于是经销商们只能选择保护自己，选择不断地要政策，要费用来补偿未来的风险。对于企业的高额返利和回扣的诱惑，经销商们更关心与企业的长期稳定合作关系。目前经销商不是“无商不奸”，而是“无商不艰”，他们处在厂家与二批商的上压下顶之间，他们是在煎熬中艰难地求生存和发展。
15、市场重心下移：由大城市向地、县市场下沉。以往许多企业以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场地开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立办事处多达一二十个。市场重心下沉是一个细化市场地过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉，企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到扶持二三级经销商。如可口可乐、美的现在的渠道战略是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）。”康师傅推行的是“渠道精耕”政策，自设营业所，以经销商为中转库，重点扶持二批，派人帮助其跑单送货，加强对零售终端的控制和服务。这就使得经销商产生诚惶诚恐的感觉。
