在报酬上，又轮到市场部心理不平衡。公司对他们支付定额工资，加上奖金，结果与销售部差别很大，其中一年市场部经理年收入不及最佳销售经理的1/3，在年终总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，在一段时间里，他和市场部成员缺乏热情，有一种想转入销售部的愿望。
为协调其中的冲突，艾奇公司采取了双轨制管理，通过相关环节调整，成功化解了两个问题：如何量化考评市场部与销售部各自的产出，同时与激励挂钩；在双轨制管理里，分清各自的贡献。
在第一个问题上，对于双方合作的项目，因为市场部也参与顾客沟通，能对市场部量化考评，就使用增量销售类似指标。在量化考核的前提下，设置市场部公共佣金。在做事之前，市场部深入一线，充分掌握信息，又能帮助销售部分解压力，产生凝聚力；在做事之后，市场部的努力能得到肯定，能产生激励力量。
在第二个问题上，两个部门之间设定一种规范来约束，而不仅仅依靠个人的责任心，以及部门之间的个人友情。在合作过程中，逐步形成一种默契。在实践中，双方合作产生效益，方能建立进一步合作的基础，马太效应在此表现特别明显。其实市场部与销售部本是同根生，都在为顾客服务，市场部所从事的工作多为拉动作用，而销售部则多为推动作用，一推一拉，方向一致就是合力。
双轨制管理就是在帮助公司建立一条推轨道，同时发展一条拉轨道。
