今天和一家成立不到几年的国内银行的人力资源主管聊天。她敢加入这家公司不久，之前从事了几年自由讲师、咨询顾问的工作，由于感觉缺乏一种归宿感，加上金融危机的影响，她又游上岸，一是找一个避风港，二是找一个公司平台再练练手。聊到新工作感觉如何，她觉得公司现有的HR很不专业，我说你正好有所作为，她回答不容易，虽然自己很有想法，因为公司现在的重点是快速拓展业务，增加网点，公司基本从竞争对手那里挖人，来了之后，一些简单的培训就上岗，管理层对HR还没有提升到很高的地位。
后来谈到他们目前最重要的工作是招聘，一是每年业务增加需要加人，二是离职率也高，需要替换，每年需要录用4-5百人。但是她认为公司的招聘很简单，大部分是从行业挖人，部门经理面试也很简单，更多是凭感觉，加上对应聘者以前经验的了解。
她认为这样问题大，一是埋下了离职的隐患，二是招来的人不一定合适，因为虽然是同行，但每家银行的体质和文化还是有很大差异的。我们后来谈到她可以先从招聘入手，通过逐步完善现有招聘体系入手，从最简单的开始，潜移默化让公司的部门经理看到好处，比如给他们一些简单的面试工具和指引，减少他们的时间，提高准确性，可以先从一个部门领导比较重视招聘工作的开始试点。通过试点影响其他部门经理的加入。
我想有不少公司想她所在的银行一样，在招聘方面投入的时间和精力不够，没有把招聘工作放在一个重要的位置上。
1、降低离职率从招聘开始
离职率高的公司，有很多方面是可以归因到招聘上的，很多公司在招聘时就已经埋下了离职的种子。常见的问题包括：
1） 因为没有门当户对而离婚
不少公司到最好的高校找学生，却没有考虑到自己公司在业界的地位是否相配，能否提供相应的待遇和发展机会留下他们。回头却埋怨学生好高骛远。
2）因为不了解而离婚
典型的是面试官轻易许诺，给应聘者期望太高，进来以后有落差就离开。其二没有给应聘者充分了解公司、工作、环境、待遇的机会。
3）因为性格不和而离婚
很多部门经理招关心的是应聘者的经验和知识，认为一个人以前干过同样的事，过来也能做好，认为干工作必需专业对口，没考虑对方是否和公司的文化，团队的状况配合，不关心对方的性格，适应能力，合作等潜在的素质。 最近我咨询过的一家知名医药公司某部门的总监就很苦恼，从同行挖来的一个经理问题很大，他已经不得不和她和严肃的谈了几次，并且给了她严重书面警告。原因是这个经理合作性很差，行为严重违背公司的文化。
因为有了几次失败的同行挖角教训，加上部门一些非专业人士的良好表现，这个领导已经决定多找一些非专业人士加入团队。
很多人进来后由于和公司文化的、上司的风格、工作的配合不合适离开的，有主动的也有被动的。
2、提升雇主品牌从招聘开始
作为HR都会羡慕一些大公司，一登招聘广告，应聘者络绎不绝。希望自己的公司也有良好的雇主品牌。已经有越来越多的公司意识到，招聘的过程本身也是建立雇主品牌的有效手段。HR会联合公司的业务部门、市场部，在这个过程中宣传公司，维持与相关外部人士的关系。全方面吸引应聘者。很多年前我负责大学招聘时，会每年跟踪公司的雇主形象，看到公司在同行中排名的上升，这是公司衡量我那份工作的关键指标，印象深刻的是一个应聘者她手拿几份录用信后，最终选择了我当时的雇主，她的回答是“你们公司的招聘流程最复杂，让我感受到你们公司对人的重视”。但也有不少公司忽视这一点，缺乏专业性和对应聘者的尊重和关怀，有一次我给一家公司的部门经理培训招聘面试技巧，那个公司的HR总监的开场白说“因为不少应聘者投诉我们公司的面试官不专业，这就是为何公司要让你们来参加培训的原因。”
3、提升公司业绩从招聘开始
如果我们把同一批招聘的销售人员一年后的业绩做个排序，肯定会发现他们的业绩差别非常大，可能是几倍。其他部门的员工，虽然无法具体量化区别，但是一个优秀的员工，除了工作效率高，不需要经理花时间管理，对其他人也是个正面促进，1个人顶2个人用，相反差的员工确实一个人顶不上半个人，经理还要花许多时间管理，公司投入巨资培训和改造。而且请神容易送神难，很多公司最终沉淀了一些表现差的员工，摊低了团队的生产率。
知识、技能和经验是容易学会的，而性格、智力、习惯、动机等这些影响业绩的因素的很难改变的，招聘时需要好好辨别。
所以如果我们能够在招聘方面加大投入，帮助我们选择到优秀的员工，对公司的业绩会有很大的贡献。
4、组织改变从招聘开始
我最近咨询的一家公司的部门经理，为了让团队有创新，招聘新人时注重招聘一些不同背景的人，另一家公司发现部门的管理团队在合作、变革和战略思维方面存在不足，招聘新人时他注重招聘这几个方面强的人。有一个研发组织的经理，发现部门员工都非常内向，男女比例也严重失衡，他更多招聘一些外向的员工，并优先录用女生。
招聘是个战略性工作，企业值得为其投入更多的人力和物力。
