设定错误的步调 BPC公司有一位对收购和整合都非常谨慎的CEO，深受基督教人文价值观的影响，他认为被收购企业的员工应当受到尊重，他相信凭借BPC公司的吸引力，被收购企业的员工会逐渐产生认同感。在BPC受到绝对尊重的世界其他地区，这样的整合理念很有效，但在北美地区却并非如此。最终结果是母公司与其北美许多子公司之间的心理隔阂导致业绩一直不理想。 而卡夫在英国所遇到的阻力则说明了整合推进得太快以至于新企业的员工和股东来不及消化就会出现问题。2011年5月，在商务、创新和技能委员会组织的第二场听证会上，国会议员们承认卡夫对英国就业的积极推动，并在一篇题为《卡夫是在为吉百利工作吗？》的报告中写道： “虽然卡夫为英国管理好吉百利品牌的承诺还需得到进一步监督，目前看来，英国仍然保留着（吉百利的）重要营销职能。但似乎有关品牌的战略决策都由卡夫设在苏黎世的欧洲总部做出。鉴于卡夫在公开场合曾多次承诺继承吉百利的品牌传统，我们希望卡夫食品公司制止进一步将营销职能转移到苏黎世总部的行为……”卡夫和吉百利生产经营的都是消费产品，整合可以发挥成本上的协同效应。然而，如果罗森菲尔德女士及其团队能够对整合更有耐心，他们会获益更多。这起特殊的并购自2009年9月卡夫公开宣布有意收购吉百利以来，就一直处在公众的密切关注之下，因此多一点耐心尤其必要。 混合苹果和橘子，却希望得到苹果汁 用并购将各个方面都不相同的企业拼到一起，永远别想拼出一个共同身份。法马通（Framatome，法国民用核能行业的领导者，现名阿海珐集团）的CEO不看好核工业的长期发展前景，为了防范风险，决定开展多元化经营，进入一个与核能完全不相关但却有机会成为全球领导者的产业。经过两年筛选，并购团队看中了连接器（connector）行业。1989年，法马通公司在连接器行业内实施了一系列的收购，旨在成为全球连接器行业内的第二大企业。 虽然收购的战略理由很充分，事实上却一路荆棘。连接器业务和核能业务在每一个可能的方面都不相同。很快，从事连接器业务的员工感觉到自己在法马通公司内不受欢迎并遭受围攻。有意思的事发生了，我们曾去过法马通公司，通过总部入口处严格的安全检查后，我们就可以在大厦的各个楼层和走廊之间自由走动，唯一受限制的楼层是连接器部门所在的楼层。与核能业务相比，连接器业务部门应该是公司里最不敏感的部门，然而它所在楼层的大门却经常关闭，来访者必须给前台打电话告知自己和受访者的名字。这一多元化战略实施以来，其连接器业务的战略和财务目标始终没有实现过。几年后，连接器业务被法马通低价卖掉。很难理解为什么法马通的领导者会将这类与核心业务相差甚远的业务整合到公司既有的成熟身份特征中。 附文 四种身份整合方式 如何避免误入BPC等公司曾陷入的身份整合陷阱，成功达成并购后的组织身份特征整合？我们可能无法给出万能的建议，但根据多年的经验，我们提供了四种不同的路径供管理者视企业情况采纳：同化（assimilation）、邦联（confederation）、联邦（federation）和变形（metamorphosis）。具体选择哪种路径取决于两个关键问题：一、应该如何处理双方过去的身份特征，是保留还是删除双方或其中一方的已有身份？二、未来共有的身份特征应该如何建立，是创造一个全新的，还是应该建立在已有的基础上？ 同化 被并购公司的名字和可视化的身份被剥夺、管理架构被拆分、留下来的员工被发配到新公司的各个部门……这家公司将转而被印上母公司带有的一系列身份特征。这个过程会给所有员工传递一种信号，让他们适应并忠于新的雇主，也同时告诉所有外部利益相关者，他们将与一个新的组织打交道了。 虽然这么描述不免残忍，也并非所有的被并购公司都会经历这些，但如果新的母公司的身份特征更优、更令人向往并让人产生心理认同感，这样做便是较优的选择。例如，1999年思科以69亿美元收购Cerent，据美国媒体报道：“那天早上，员工们刚到公司就发现自己已经有了新的头衔、名片、老板、薪酬计划和健康计划，也已经能接入思科的电脑系统了。”在并购后的前6个月里，400名员工中只有4位离职。说到将被并购公司的员工转变为自己的员工，“全世界范围内，都很难找出一家比思科做得更好的公司了”，分析员迈克尔。霍华德曾这样评价。 然而，如果并购的双方企业实力平均，甚至母公司的身份特征还不及被并购公司的有价值，同化的方法就不那么有效了。欧洲和日本的企业在收购美国企业时，曾因为后者看不上母公司的管理方式而导致憎恨。同样的情况在印度和中国这些新兴国家的企业并购海外老牌企业时也会发生。 邦联 邦联走向了同化的另一极端。合并后双方将保留各自的已有身份特征，且不准备再造一个新身份。每个组织都保有自己的名字、法律的独立性、管理架构以及自主决策权。 雷诺（Renault）和尼桑（Nissan）的结合就采用了这个方式。雷诺并没有为了追求最大化的经济协同效用而将尼桑全盘吞没，而是保留了它核心的日本身份，但建立了一个由雷诺和尼桑共同拥有的采购部门，以及一个双方新产品开发的经理和工程师都可以共同使用的平台。类似的例子还有法航收购荷兰航空。 如果不同组织在彼此没有密切联系的情况下也能实现收入和成本上的协同，企业就可以考虑以邦联的方式来整合身份。雷诺和尼桑的身份整合程度如果再高一些，的确会有更好的经济协同效应，但心理的协同将会大打折扣。要知道尽管它们都从事汽车行业，却在两种截然不同的文化中形成了独一无二的身份特征。双方的员工不了解彼此、说着不同的语言、和不同的供应商打交道。虽然合并之初尼桑处于困境，但这家日本企业的股东却并不想让它的身份融入一家法国企业。事后看来，雷诺的做法很好地平衡了身份整合中的心理与经济协同。 值得注意的是，即使尼桑曾经奄奄一息，雷诺各个层级的管理者也避免了以一种“征服者”的姿态来面对他们的日本伙伴。当然，日本管理者避免他们的自大也同样重要。维持互相尊重的重担大部分落在了中高层管理者的身上。邦联的形式要取得成功，首先要让各层级的员工明白最高领导层究竟想要达到怎样程度的身份整合。 联邦 联邦与邦联最大的不同之处在于，它是在保留双方已有的身份特征的同时，发展一个与每个企业都有联系但又具有统领性的身份特征。与此最接近的模式是俄罗斯套娃：每一个都能独立存在，却有着一致的长相并能彼此包容成为一体。 在政治中，联邦型的身份整合方式就像欧盟。它并非是要求法国、德国或意大利人民放弃自己的国民身份，只是在国家的身份特征之外再逐步形成一个欧洲身份。当人们能自然而然地觉得自己是“法国人和欧盟人”的时候，这一联邦形式的身份整合就算成功了。 在商业中，美国强生和LVMH集团都实践着联邦的身份整合方式。强生经营着超过250个完全自主的分公司，在世界60个国家拥有大约128000个员工。这些分公司仍拥有自己的管理架构和当地的身份特征。当然，2011年强生旗下的麦克尼尔公司（McNeil Consumer Healthcare）在注射设备的质量管控上出了问题，牵连到母公司的声誉，这也提醒我们，兼顾各系统的高度分散管理和身份的一致性是极具挑战意义的。 LVMH集团也一直强调联邦形式的好处：既可以维持某些奢侈品牌的独特性，也可以在某些产品特定的领域追求经济规模。该集团旗下如云的自主经营分公司维持着一系列不同领域的高端品牌，例如路易威登、酩悦香槟、轩尼诗、豪雅表、思琳、迪奥及丝芙兰等。LVMH集团的身份特征在多元化品牌组合上套了一个可识别的共同脸谱，实现了在铺货、广告、人力资源及资本市场上的规模经济。 变形 变形的身份整合，是指并购相关的企业全部融入一个崭新的身份特征。它最大的好处是可以避免各方组织中的员工因为多虑究竟哪一方是并购的胜者而产生不确定感和焦虑感。高层管理者可以开辟一片中立的领域，使员工们“忘记”原来组织的身份特征，促成共有身份特征的形成。这样，各方成员会感到更有表达权，更愿意做贡献。 SSL公司的创立就是身份的变形。这家公司的雏形源于1998年Seton和Scholl公司的合并，随后在1999年并购了伦敦国际（London International，杜蕾斯的生产商）。当时，SSL公司没有采用三家被并购公司中任何一家的已有身份特征来整合新公司，也排除了邦联或联邦的整合架构，高层为合并后的企业创立了全新的组织身份特征。为此建立了一个整合后的公司战略和组织框架，并从三家企业中挑选人才，组建了一个新的领导团队。有趣的是，SSL公司在2010年被英国利洁时家化（Renkitt Benckiser）收购，后者采用了同化的方式来整合新公司的身份特征——撤并了SSL公司的组织框架和身份特征。 作者简介： 哈米德-布希基（Hamid Bouchikhi） 法国ESSEC商学院战略与管理学教授 约翰-金伯利（John R. Kimberly） 沃顿商学院创业学亨利。鲍尔教授和管理学、医疗卫生体系及社会学教授
