“云商” 这次转型来得急迫，苏宁学习沃尔玛尚未出师，又遭遇电商大潮，张近东必须习惯双线作战。 就在苏宁云商战略发布前4天，张近东在长篇演讲中提到，互联网时代的零售业有三个特点：“信息进入网络化传播、货币变成电子化结转、商品实现自动化拣配。”面对如此巨大的变革，张认为，螳臂当车般阻挠和温水青蛙般观望都是徒劳的。 这也迫使张近东痛下决心，带领苏宁进行一场根本性的变革。直到春季工作部署会议的最后一天，苏宁易购执行副总裁李斌才知道自己晋升为集团总裁助理，主持电子商务平台的运营工作。与他同时被晋升的还有田睿，他将负责线下连锁店平台的运营。 在这次会议上，苏宁对部分管理岗位负责人进行了调整调任，有100多名新人担任各中心、事业部和大区的负责人。未来一段时间预计将有3000名干部晋升到新的岗位，这也是近年来苏宁规模最大的一次人员晋升和调整。 与之相应的是一次令人眼花缭乱的组织架构变革。在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层，总部经营层，地区执行层；成立了八大总部，这其中包括三大经营总部。为了统一门店的运营，苏宁成立了连锁平台经营总部；与此同时，苏宁还在苏宁易购的基础上组建了电子商务经营总部。这两个经营总部分别管理线下和线上两种业态的营销工作，大部分商品的采购职能则划归新组建的商品经营总部，这个部门类似制造企业的产品线，按照商品类别进行采购，然后通过线上线下两个经营总部销售。 三大经营总部下面一共设置了28个事业部，每个事业部对于自己经营的商品或者服务拥有很大的决策权，独立计算业绩。他们也都将自己的人员派驻各个地区。为了精耕细作，苏宁将过去的44个大区分拆成了60个大区，增设了扬州、金华、佛山等16个大区，并将“大区—子公司—终端”的三级管理缩减为“大区—终端公司”两级管理，使得区域组织更加扁平化，反应也更加灵敏。 为了让28个事业部和60个大区的劲都往最终客户那里使，他们经营的商品都要进行内部结算、计算收入。例如，一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩当中。“我们要减少内部管理，加强内部交易，给组织以更大的灵活性。”苏宁副总裁任峻表示。他分管的信息部门虽然是不考核销售业绩的支持部门，却也将研发人员放到了各个事业部，以便就近支持他们的业务需求。 苏宁之所以要对组织架构大动干戈，就是为了搭建一个高效灵活的“云”，支持未来在产品、服务、客户、区域、业态、商业模式等多个维度的拓展。 苏宁易购即将在新年大规模启动针对区域供应商的招商活动，通过开放渠道、仓储、物流和信息系统来吸引他们入驻“云”平台。此外，它也已经拿到了快递牌照，还能够给企业提供配送，面向供应商的小额信贷服务、资金管理服务也即将开展。如果说过去苏宁与供应商之间只是简单的买卖关系的话，未来他们的关系会更复杂也更亲密——你已经说不清到底谁是谁的客户了。 “通过云商战略，苏宁有望实现上下游的通吃。未来，苏宁平台的核心竞争力就在于服务能力。”东方证券分析师郭洋认为。 平台进与退 不过，对于一家过去只是单纯通过实体店销售大家电的传统零售企业来说，要补的课着实多！电商分析师李成东就对苏宁的后台能力提出了质疑：“苏宁提‘云商’概念，可以给投资人听，给政府听，得到更多的支持。但做好零售还是根本，还得继续关注成本效率，关注用户体验，因此现阶段改造仓储物流体系、完善IT系统才是更加关键的。” “面对生死存亡的角逐，指鹿为马观点比比皆是，也是可以理解的。实践磨练真知，事实胜于雄辩。”张近东曾在演讲中这样为部下打气。 过去数年，苏宁在物流体系投入巨大，堪称是最重视物流的传统零售商。 但是，要适应未来庞大的“云”战略，后台的系统仍旧需要大规模的改造和升级。比如说，苏宁物流体系支持大家电产品到门店的配送已经完善，可缺乏小件分拣中心，就会出现北京的消费者在苏宁易购下单买SD卡，必须从南京大仓库发货，需要两三天才能送到的情况。与京东商城“次日达”甚至“当日达”的体验相比，苏宁的消费者体验还有一定的差距。苏宁电器服务总部执行副总裁陶京海表示，未来几年内苏宁将会投资200亿元，进一步完善物流系统。 作为全公司“神经系统”——信息系统的升级改造也在进行之中。由于经验不足，苏宁易购面向消费者的网站一直饱受诟病，包括打开速度太慢、搜索关联度太低、品类展示不合理，等等。任峻回应道，苏宁准备在今年3月和6月对信息系统进行大规模的升级，目的就是为了更好地支持大数据并发、线上线下业务融合和实现大数据精准营销。 过去这么多年苏宁的门店已经积累了8000万的会员，苏宁易购的高速发展又带来了2000万的线上用户，但是以前对这两部分的数据并没有进行归纳和整理。下一步，苏宁计划把这1亿用户的数据合并在一起，建立一套统一的数据模型，然后进行分析，以挖掘其中的价值。例如，将来做特定商品促销的时候，就能够将信息直接推送到感兴趣的消费者面前。 耐人寻味的是，就在苏宁将整个体系分拆成28个事业部时，阿里巴巴也刚刚进行了类似的组织结构调整，马云将公司组织结构调整为25个事业部。在电商大变革的前夜，事业部制为何获得如此多的青睐？分析人士指出，对苏宁而言，过去线下线上并行时，事实上是一种双轨制，只有部分商品的采购权是统一的，不能完全做到统一采购，即不可能真正做到线上线下同价。而事业部制本质上是为了更好的对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理。 2012年电商行业的惨烈战况表明，要想成为这个领域的王者，就必须搭建属于自己的、全品类的大平台。但搭建大平台带来的问题是，无论纯电商抑或传统零售商，都不得不进行商品品类乃至服务类别的激进扩张，明知没有人能够一通百通，也只能硬着头皮上，此时回归事业部制，可以避免外行领导内行的现象。毕竟，商业世界中像沃尔玛那样的商品（服务）经营的全才十分罕见。
