六、结构化面试的步骤及相关技巧
［面试的准备及技巧］
面试准备时要善于发现简历上的疑点，以此来确定我公司能不能满足应聘者的要求，同时考察面试者是不是真正适合我公司：
1.出现工作空档的真正原因；
2.频繁换工作的原因；
3.最近没有学习新技能的原因，现代的文盲是不学习新知识的人；
4.离开原公司的真正原因。
［面试开始的技巧］
1.面试开始时，最好自己亲自到会客室里去看看他，了解他真实的一面（观察他等待时的姿势、言语等）。
2.将对方领入面试室，握手后做自我介绍，防止对方不知道你是谁。
3.入座后，要确保双方的舒适，并告诉对方：“为了便于做进一步的了解和评估，我将对现场做些相应的记录，希望你不要介意”。
4.告诉对方可能要面试的时间，每一轮需要的时间，让对方合理安排自己的时间。
［结构化面试］
1.初次面试的时候，面试的时间可以尽可能的短，越到后面（高层），时间越长。
2.如果一个小时的面试时间，可以先用15分钟做一个双方沟通与彼此的自我介绍，类似于闲聊，缓解紧张局面。接下来将以前做的疑点拿出来，用约15分钟的时间来谈。还有30分钟用来询问过去面试者经历和5个基本围度中的问题。
3.问话的方式有：修改、重述、跳过、发展（举例）四种方法；面试过程中要做好引导、探询和跟踪。
4.做好相应的记录。
［结束面试的技巧］
1.允许面试人提问题问；
2.真诚地感谢面试人；
3.做一下个面试的准备；
4.不要在面试结束后告诉对方不确定的结果。
七、专业的结构化面试技巧
［问行为表现的的问题］
面试中通过引导、探询、总结和直截了当的方式以及适当提理论性问题，用以达到STAR内容。
S-Situation？情景 T-Target？-目标 A-Action ？-行动 R-Result ？-结果1.引导：请你描述一个天宝案例好吗？
2.探询：那结果怎么样呢？
3.总结：你刚才其实说的是天宝这方面的问题，对吗？
4.直截了当：请给我讲一个天宝的例子。
5.理论性的问题。把理论性的问题转化成例子式的询问法，让对方描述出情景、目标、行动和结果。你在以前的公司里向谁汇报？有多少人向你汇报？请讲一个相关的例子。（不要问关门性的问题，不要提能以Yes和No回答的问题，这样得到的结果通常得不真实的结果或不正确的答案。）
［做完整的善于行为表现的记录］
做面试笔记可以有效地避免面试中的误区，如晕轮效应、首因效应、近因效应，定式、刻板印象等等。越面试关键的职位，笔记就应该记得越清楚。
1.在面试计划表上直接记录，尽可能简明扼要。
2.要让面试人知道你在做记录，但不能让对方看到你在写什么，更不能让对方看到你在涂改。避免因此给对方造成的心理压力，使其面试不能真正达到公正、公平，对方紧张后无法完整地发挥自己的能力。
3.面试中做好记录，但不能轻易下结论，在你没对所有参加同职位的人进行全面的权衡前，你是没有资格做最终决定的。应该面试完成后，比较5个围度里谁更适合这个职务。必要时参考他人的意见后再做决定。
［倾听时全神贯注］
倾听是进行有效面试的根基。面试时应该遵循80/20原则。面试中以下行为要防止出现：
1.不礼貌地打断谈话；如：这个问题到此为至，下一个问题……
2.显得太忙，经常有人打扰，电话常响等都是不妥行为。
3.只挑想听的听，这样容易忽略面试者的能力真相；4.忽略非语言信号；5.只看细节，忽略全景；6.处理信息不当。不要当场处理信息。
［掌握面试速度］
1.在面试过程中适当地插入总结性的问话，之后用引导性的方法引入另外一个问题。以此来调整和控制目标。
2.也可以说“你刚才说的非常非常非常好！”边说边做用手从上往下按的姿势。正常人收到的信息是：这个问题就到此为至了。
3.如果你觉得对方对某事谈得不够多的话，用手心向上做邀请的姿势，或者你不说话，认真地看着对方。
［维护面试者的自尊］
如果你在面试过程中维护了面试者的自尊，他会对你公司有特别好的印象。如果影响了他的自尊心，他会带着受伤的心离开，对他会有间接的影响。
1.事先建立良好的关系。如开始的闲聊，让对方放松。
2.事后建立良好的关系。如果觉得他不行，应亲自将对方送到门口，对他表示真心的感谢。
3.整个过程中对他表示称赞。“嗯，非常好！”“你今天看起来很精神！”让对方感觉到自己受人重视。
4.一旦对方跑题了，要首先说自己的问题，如：“我刚才是不是没有问明白啊？”把责任拉到自己身边，再说一遍自己想问的问题。
5.心领神会。如“你不用紧张，如果把你换成是我，我在这样的情况下也会这样”。
［非语言性暗示］
不要透露否定性的暗示。
八、结构化面试之后的后续工作
［面试之后应首先进行评估］
1.组织整理您的笔记；
2.确定您衡量哪些围度；
3.总结在每个围度的长短处；
4.给每个面试者打分。
［面试打分中可能出现的误区］
1.像我误区。当发现面试者某方面和自己及自己相关的人有相似之处时，应该提高警惕。
2.晕轮效应。缺点太突出了，导致其他的优点被这个缺点罩住了；反过来，优点太突出了，也会导致他的缺点被罩住了。
3.相比错误。其原因多是以人比人，应该遵循以职比人。
4.首因效应及近因效应。首因-最先的，近因-离你最近的。
5.肓点。自己的缺点在对方身上也有时，就会不自觉地将其放过去了。
6.使用不相关信息或者忽视了相关的信息来应聘者做评价。
［对关键职位的面试合格者做心理测评］
1.反应性测评。方法：填空式方案。
2.操作性测验。没有正确答案的，让你随意发挥的。指对给定的刺激，进行行为方面的反应。这种测验需要专家分析。
3.结构化面试。如：杰克韦尔奇那个飞机掉下去谁留下的问题。
4.情景模拟上。无理论讨论或文件框管理（面试从未做过该工作的人）、发表演讲或商业游戏等。此方法主要用以测评应聘人的综合素质。
［取证的目的及如何进行取证］
“我们现在已经初步决定了试用您，请问我们能不能通过与您以前的公司做一个取证？”。这种做法必须经得对方同意为前提。取证需要取证的内容包括：
1.工作历史。什么时候到什么时候他在公司任什么职位。
2.这个职位代表着什么。这点最关键，应做相应的记录。
3.这个人哪儿需要有要改进的地方。
［通知面试结果］
无论面试结果如何，都应以电话或者电子邮件的形式通知面试者。如果面试者落选，应该告诉他面试中自己感到他哪些方面很不错，哪些地方还需要加强努力，并告诉对方将会将他的简历备案存入人才数据库，以后但愿能有机会合作。最后还要再次真诚地感谢他参加面试。
如果被录用，则应该告诉对方需要准备些什么（如证件复印件、相片、床上用品等），何时到公司报道及薪酬标准等，询问对方还有哪里不明白，尽可能给当事人解释清楚，以免以后工作中造成不快。
