上篇说到预约面试一步，本次继续接着分享面试环节吧。
预约面试之后呢，就是员工来公司参加面试了，在这里要注意几个细节：
一是员工面试过程中的等待时间不要太长，如果一次性约的人比较多的话呢，可以约定一个时间段来或者是分批来都可以。
第二是专门安排一个稍大的会议室给他们休息，填表等，这样他们会比较舒服一些，也不会那么拘谨；如果有兴趣呢，还可以在这样的环境下去观察他们对待陌生人的态度，这个仅限于对应届毕业生或者是工作经历较浅的人，因为他们还是比较容易观察的。
第三就是面试的安排，是一轮一轮过呢，还是几个面试官同时面试一轮过。一轮一轮来比较浪费时间，也需要用人部门和人力资源部的配合，人力资源部和用人部门主管需各自明白自己的面试重点，否则，应聘者在前一轮被问过的问题第二轮又问，浪费时间不说，应聘者也会觉得这个公司的人力资源工作做得不好，从而影响公司在应聘者心目中的形象；第二种呢就是用人部门主管和人力资源部经理同堂面试，这样做既可以节省时间也可以节省人力，不需另外一个人在中间带人走来走去（说实话我很讨厌做这件事情），但这种做法呢，人力资源部经理和用人部门主管两给人之间又会有一定的影响，需要先磨合，另外在最后得出的结果的时候呢，可能用人部门碍于面子或者什么，不会说出自己心里真实的想法。
所以不论是采取两轮面试还是同堂面试，为了避免以上不利出现，还是有方法解决的，比如人力资源部可以简单的跟用人部门主管做分工，各自负责哪些标准的考核，另外还可以对他们进行面试技巧的培训，不至于问出无效的问题而影响人力资源部经理的发挥，最好是再设计一份结构化面试题目，照着问题问，照着参考答案评分，这是最简单的，但是设计这样一份标准的面试题是至关重要的，如何让问题针对岗位职责并行之有效是必须考虑的基本要素。结构化面试题也要考虑问问题的STAR方式，这里就不赘述STAR模式，理论解释百度一下就出来了，关键是平日里的练习，使你问问题的时候能够遵循这个模式而不显得生搬硬套。
个人觉得面试可以把握以下几点：
第一是基础条件的把关，这些包括学历，专业技能等，是基础必备项。
第二是个人素质的把握，这些可视岗位、公司要求来把握，大公司会有一本员工素质模型，对每个岗位的素质以及登记都会有说明，根据这个来把握是最有效的了，怕的是很多公司都没有这个东西来把关，那对于人力资源部来说招人其实就是比较痛苦的了，因为除了学历，技能这些个人素质仁者见仁智者见智，各有各的看法，这个部门主管觉得沟通重要，那个部门主管觉得活泼重要，其实说到底，这些是用人部门主管的“特殊爱好”，人力资源部这时候只能被用人部门主管牵着鼻子走了，招他喜欢的人他就满意了，不然就说人力资源部工作做得不好，连个人都找不好。这个说到底，就是大家没有达成一致，企业没有企业文化，你叫人力资源部这时候如何把关呢？说实话，我还是无法在此做出定论。
第三是多层次全面的去评价应聘者，从兴趣爱好，个人品性之类的去衡量，这些只能作为附属指标，因为这些跟员工是否胜任此工作无甚关系，你能说一个兴趣爱好广泛的人就工作能力一定强吗？答案显然不是。
面试手段，技术多不胜举，但是行之有效还需专业人员操作，很多人都面试，但是面试效果如何自己心里最清楚。很多多年工作经验的部门主管都会面试，这也是他们工作的一部分，但是他们的面试结论的效果如何呢，我想应该来讲是一半一半吧。为什么这样讲呢？第一，他们经验丰富，对这个职业了解，他们通过自己部门的员工作榜样，他们可以知道什么样的员工可以做好这份工作；第二他们也生活了这么多年了，识人无数，人的性格、脾气多多少少也看得出来；所以通过他们面试的人，多多少少也能胜任工作。但是为什么我说一半一半呢，那是因为一个人的行为只是他表现出来的那一部分，这些只是冰山模型显现的一角，还有他没有表现出来的，隐藏的那一部分才是决定他行为个关键，我们专业上称其为素质，它是隐藏的，是隐性的，但就是这部分隐性的、看不见的素质决定了人们的行为。通过这样的分析，我想随随便便的几句谈话也很难判定这个人的素质是否能够达到我们的素质项要求。
常用的人才甄选方法有很多种，笔试、心理测试、公文筐、情景模拟、演讲、评价中心、行为面谈法等都可以尝试着使用，或者也可以几种方法结合使用。招聘其实就是这样的：1明确要求；2挑选渠道；3挑选人才，简单的概括却又包罗万象，期间涉及到的技术方法甚多。招聘工作是存在人力资源的系统中，人力资源系统又在于企业的经营管理系统，如果一个企业的经营管理系统都是混乱不堪，人力资源系统又如何能行之有效呢，那么招聘系统又如何发挥作用？
