去年，智鼎对102家知名企业校招员工的离职情况进行了调研。结果发现，入职2年以内的员工因不胜任工作而离职的仅占27%，更多的人因为薪酬、工作环境、发展动力等原因而离职。而企业也逐渐意识到，从岗位角度出发，单纯以能力和态度为基础目标的招聘已经不能适应现在的需求。
在国内，与此呼应的则是学术界和企业界对于人与组织匹配这一新观念的逐渐重视。简要而言，人与组织匹配是指个体特征与组织特征的相容关系，即个体的人格、价值观、目标、信仰与组织的文化、价值观、目标、理念的一致性程度。由于人格、价值观、目标、信仰没有明显的对错之分，不易把握，因而易于被人忽略。然而，早在20世纪70年代，美国心理学家麦克利兰博士就指出，个体的工作绩效不仅取决于个体的知识、技术和能力，更取决于个体的人格、动机、性格和价值观等因素。兴起于20世纪80年代关于组织文化的研究证实了这一点：人与组织匹配程度高的员工有更高的绩效，更高的工作满意度，更高的组织承诺，更少的抱怨，更不可能矿工和离职。
国内外的名企都更重视企业文化的作用。亚马逊要求员工必须深深相信亚马逊的一举一动都是正确的；蒙牛集团则认为“有德无才”者，可以“培养使用”。
那么，如何才能招聘到与组织特征相匹配的员工呢？
目前有面试法和量表测量法两种技术。
第一种：面试法
面试法是指在面试过程中加入与组织特征相关的问题，通过观察受测者的回答和行为来判断人与组织匹配度的方法。在应用面试技术之前，首先要对组织进行访谈和分析，了解组织的特征；在面试过程中，要选择适当的维度和问题，同时有侧重地对个体进行观察；最后得出应聘者的人与组织匹配度。
第二种方法是量表测量法。
上世纪90年代，美国学者O‘Reilly，Chatman和 Caldwell编制了最具代表性的量表——组织文化剖面图（Organizational Culture Profile，OCP）。OCP包含了创新性、稳定性、员工导向、结果导向、注重细节、进取性和团队导向等7个维度的组织特征，共54个条目。
表格 1 OCP的7个维度
维度
所代表的组织特征
创新性
以灵活、适应性强为特点，鼓励新观点、新方法
稳定性
强调可预测性、规则，有官僚作风
员工导向
强调公平、支持和尊重
结果导向
重视绩效、结果和成就
注重细节
强调精确，注重细节
进取性
鼓励竞争和比较，缺乏合作与社会责任
团队导向
重视团队合作
从OCP诞生至今，已经产生了多个简化版本——以国内为例，智鼎公司使用的则是经过修订及验证的40个条目的版本。
为了了解使用OCP测量人与组织匹配度的步骤，我们以某企业的实际招聘为例。首先，请最熟悉企业组织特征的人力资源总监按照企业的组织特征在OCP量表上作答，得到企业的组织特征。然后，请应聘者按照其对组织特征的偏好，同样在OCP量表上作答。最后，比较应聘者的偏好与组织特征的相似性。我们取该企业最看重的10个组织特征，将两名应聘者的数据与企业数据绘图如下。从图上可以直观地看出，应聘者甲对组织特征的偏好与该企业的实际情况更相似。实际上，使用40个条目计算得出的人与组织匹配度，甲为48，而乙为17，甲确实与该企业更匹配。我们可以预测，甲对于企业的组织特征将会有更高的认同感，在企业内会感到更舒适，更不易离职。
图表 1 应聘者偏好与企业组织特征的对比图
与面试法相比，OCP量表有诸多优点。首先是相对客观，采用量表技术避免了访谈人员对于组织特征的主观判断和加工，同时也避免了面试过程中对应聘者的主观评价以及面试官个体偏好的影响；其次，考察全面，相比面试中有侧重点的提问，OCP覆盖了组织特征的各个方面；第三，经济省时，使用量表进行测量耗时更少，更少地耗费人力成本。在大规模招聘时，OCP的优点更加突出。
在崇尚个性的年代，员工更多地追求个体与组织文化特征的匹配，而非强迫自己去适应环境。在这种情况下，与寻找有能力的员工相比，能否找到与组织文化相匹配的员工，能够预先降低员工因不适应组织特征而产生的离职就变得更加急迫。人与组织匹配的理念正是解决这一问题的一剂良药，能够更加积极地推动企业的快速发展。
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