当公司遇到困境、业务变更或者业务发展时，从其他企业挖过来成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而空降兵从天而降，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其化学距离却越来越大了。短暂的蜜月，最终却是无言的结局或者衍生出仇恨，无论对企业还是空降兵个人而言都是双输的结局。
作为直接引入空降兵的人力资源工作者，花费了大量时间精力，千辛万苦挖来的空降兵，没有给企业带来期望获得的效果，反而因为空降兵的频繁出入给组织内部带来巨大冲击：
1、新领导会有新架构，因为不能适应新领导的管理很多老员工离开；
2、因为发现空降兵的寿命很短，现有员工会产生拖和耗的心理，使得空降兵的工作越来越难开展，而且最可怕的是这种观望等待的文化一旦形成，会严重阻碍企业变革的决心和影响变革结果。
3、甚至空降兵的离开会给企业在行业中的声望造成负面影响，不仅是日后招人更难，甚至是客户也会因人员不稳带来对产品质量和服务的担忧。
我相信很多人力资源工作者一定会思考这样的问题，空降兵的招聘和使用到底在哪儿出现了问题？怎样从流程中去解决这些问题，以使得这次招聘和使用空降兵的经验成为下次更好的使用空降兵的基础，甚至可以造成“人不来或者来之后又离开都会对组织经验积累有帮助”的结果；同时帮助空降兵认清自己“会干的，想干的，该干的”，引导空降兵尝试“该干的”，持续激发“想干的”，从而让空降兵因为在新企业工作个人进步也有了重大突破。这样的双赢结果是一定是企业和空降兵都希望的，也是人力资源工作者努力推动的方向。
也许我们能从空降兵和企业两者的盲区分析，看到空降兵的招聘和使用在哪里出现了问题。
一、空降兵的盲区
1、 对过去取得的成绩，更多的看到的是自身努力看不到环境和势的作用：即企业声望、企业文化和架构以及老板的支持对业绩的贡献，因此会过高估计自身能力
2、对新企业（老板和环境）的解读意识和能力有很大欠缺，按照过往的惯性工作：会干的能干的领域中工作，而且认为新企业就是看中自己这方面的能力和经验而忽略工作的背景环境已发生重大变化
3、 以给新企业治病的心态进入企业，想要通过马上的改变向老板证明自己的价值，没有从内心认可尊重老员工的贡献和价值，甚至认为老员工固步自封，存心刁难，从而在工作中站到了老员工对立面，因此工作难以展开，如果碰到有势力有私心的老人，不制定方案草率放出三把火，以为自己会有老板的支持，结果往往火会烧到自身。而此时更多的抱怨老板没有改变的决心，如果只能放火，没有灭火和借火的方案，哪个老板还会支持你放火？
二、企业的盲区
1、面试凭着感觉走
1.1 、对于候选人的评价比较主观，仅停留在“做过什么”等概念层面——比如“扎实的……经验，多年的区域管理经验，很强的沟通能力，领导力”等。
1.2 、而全无“候选人到底有无能力帮助到新雇主？……还是仅仅有个光环却难以解决新雇主的实际问题？” 等方面的评述。
2 、对该岗位仅在结果层面，未从动作层面梳理“企业需要什么样的人”，即未梳理岗位的难点和重点
