“2010年万科产品结构调整完毕之后，公司已适应了新一轮的调控，我们开始做一些更远的谋划。”郁亮说。
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两年前的创新布局，在2012年看到了效果，万科已不再是一个单向的旋律，而是更具有立体感的交响乐
2010年，史上最严厉的房地产限购政策出台时，万科北京公司总经理毛大庆是万科高管层中比较悲观的人之一。
郁亮
“我跟郁总说，我们可能遇到了很大的瓶颈，需求可能大幅缩水。”毛大庆回忆。郁亮的回答是，与其猜测，不如去研究该干什么，“说白了，如果大家都不好，那你怎么能更好一点？”万科很多新思路，就是从那个时候开始的。
郁亮给一线公司充分授权，允许失败，去探索新业务。集团总部也成立了研究小组，和一线公司一起学习、考察，开务虚会。
郁亮认为自己的主要任务是培养方向感，恰如100个人划船，30个人不动不要紧，但这30个人给你倒着划就坏了。2008年受挫之后，“做有人住的房子”、回归市场和客户的原点，成为郁亮着力培养的方向感。
郁亮并没有给一线公司下达过任何方式的指示，但各种“回到原点”的新业务相继出现。
2010年8月9日，杭州万科良渚文化村项目的社区论坛上，万科刚刚开业的自营社区食堂火了起来。食堂每天的流水在1万元左右，以人均20元消费计算，每天有500人消费。良渚文化村是一个占地1万亩的大项目，周边的生活配套不够方便。“一开始只是希望解决小区吃饭难问题，以让利的方式招商，又怕商家没有做好的动力，所以我们决定自己做。”万科杭州公司副总吴蓓雯说。与食堂同时开业的还有一条由包子铺、小吃店、餐厅、咖啡馆组成的美食街，不远处是万科尝试开的第一家菜市场。这些物业都由万科持有，统一招商经营。
不只是良渚项目，上海万科给业主提供收纳服务的“万物仓”，融快递代收寄、冷鲜配送及物业为一体的“幸福驿站”；北京万科完善的教育配套、社区诊所，以及帮忙看护老人的“托老所”。所有这些服务，都是微利或者贴钱做，而它们最终指向的是项目销售。在暴利时代，开发商都是把房子卖完了事，很少主动考虑在小区做生活配套。“万科这种回归商业逻辑原点、以提高客户居住感受为核心的产品理念，或许会成为下半场最重要的竞争优势。”北京高通智库总经理张宏说。
当万科一线公司用不同干法、拿出各种创新服务时，毛大庆觉得万科变得立体起来，它不再是一个单向的旋律，而是变成了交响乐。不过，这些服务创新，也只是万科交响乐的一个乐章而已。
1、2012年6月20日，万科全国首家“第五食堂”在坂田万科城开张
2、深圳万科第五园的健身会所和万科书院
3、万科注重社区文化，很多楼盘都配套了体育场
4、北京东三环万科公园五号的“新五街”
1月9日，郁亮在北京低调参加了万科商业地产总部的成立仪式。试水3年后，万科的商业地产终于有了一个相对明确的说法。2010年上半年，郁亮授权万科深圳、上海、北京三家分公司成立商业筹备小组。那时，万科手中已经有相当多的商业地块，很多是几年前所拿项目的商业配套。早在2007年，万科就与凯德置地签订了战略合作协议，由凯德接手万科的商业地块，但凯德最终只拿走了一块地。
毛大庆曾经给郁亮提建议，这事儿要搞，应该集团成立个公司搞，而不是让大家分头干。郁亮拒绝了这个提议。“他说集团弄个公司，就变成我下红头文件你照做，怎么知道这就对呢？”毛大庆认为这是郁亮的智慧，他从来没有急于去做什么决定，在没学会、没想明白以前，不去搞大跃进。
实际上，对进军商业地产郁亮一直十分谨慎，“他也在挑，要干什么、不要干什么，怕做了半天白干了。”毛大庆告诉《中国企业家》。
