在清楚以上三点之后，你才能真正进入下一步，即识别职位空缺。如果你不清楚以上三点，你可能无法清晰地辨别部门到底需不需要招人，需要招多少人。通常识别职位空缺有两个方式，一是根据人力资源预算，二是人才流动补缺。即便如此，你也需要评估，是否有继续招聘的必要，思考是否可以在现有人员的基础上重新进行岗位职能的划分与调整。
适用的选拔工具箱
确认需要招聘人才之后，有两种招聘方式。一种是内部员工推荐，这种方式比较适合于员工超过300人的大公司。另外一种就是外部招聘。外部招聘主要分为四个步骤：确定渠道、宣传推广、筛选和录用试用。在这里我主要谈谈筛选。
筛选分简历筛选、初步面试、笔试（实操）、其他必要的测评、深度面试、评定薪酬适配度及作出录用决定并跟进录用事项等七个步骤。我特别喜欢初步面试和笔试，依据它我能客观地判断求职者的基本素质。不过在笔试题目的设计时，要根据人才的属性，针对性考虑内容的适用性和权重，无需太泛。
其他测评大多是指心理测试。现在流行的是九型人格，如果嫌复杂，你也可以选用四型人格。但当你选定了一种心理测评模式，建议在你的职业生涯里都一直采用这种方式来进行测评，这样有助于你成为这个领域的专家，让你看人越来越准。不过，心理测评只能作为一个参考，你可以结合面试进行综合评估，但不能单独作为人才筛选的依据。
现在很多公司还流行小组讨论来评估求职者个人素质。在特定环境下人都会有特别的表现，这也不能作为决策的依据。相形之下，角色扮演更能看出一众求职者之间的不同素质。谁执行力好，谁具备管理素质，能通过细节很好地分辨出来。
关于面试接下来我们会谈到，暂时不表。先说薪酬适配度。通常求职者的简历上的薪酬会有10-15%的谈判空间。如果是挖角过来，或公司迫切需要这样的人才，可能你会接受他的薪酬要求。一般情况，可以根据具体情况具体把握。在可以基本满足工作需求的基础上，选择薪酬适配度高的求职者。
面试的技巧
面试主要综合评估求职者的软性技能，诸如工作态度、沟通能力、表达能力、人际关系、团队协作等。由于这些技能是无形的、感性的、不确定性的，只有通过和候选人的面谈，做出主观综合性的判断。为了增强判断的准确度，我建议大家有空去学习一下心理学。
面试分为结构性面试和非结构性面试两类。结构性面试，也叫模式化面试，是指根据事先确定的内容、流程、评分结构进行面试的形式。在典型的结构性面试中，招聘者会事先详细拟定要问的问题及相关细节，然后逐一询问应聘者。以此获取应试者全面、真实的材料，观察应试者的仪表、谈吐、行为，以及沟通意见等。由于它预设了内容、程序及标准，所以容易比较相同职位应聘者之间的差距。也可以避免根据片面信息，做出非理性的判断。
非结构化面试，与结构化面试恰恰相反，它没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向应聘者提出问题，同时在谈话的过程中观察应聘者的表现，进行总体的把握。由于非结构性面试没有固定的标准，虽然具备灵活性，但是也有无法准确把握的缺点。所以通常我还是建议大家采用结构化面试这种形式。
结构化面试主要分为预热、提问和收尾三个阶段。预热阶段主要是让面试双方相互熟悉，面试官多了解候选人的背景，也帮助候选人了解公司及相应的职位。在提问阶段，主要考察候选人的经验、知识、行为方式和价值观。问题要由易入难，使候选人在心理上能够逐步适应面试环境，充分展现自己的真实水平。问题主要围绕能力展开，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。收尾阶段主要做一些补充性的描述和说明。
在结构性面试中，针对行为方式的考察，通常会采用条件面试法（SI）和行为面试法（PBDI）两种方式。前者预设情境，假如这样，你会怎样？考察个人在既定条件下应采取行为的遇见能力。后者则是询问这一特定条件，过去你是怎么处理的？通过过去的行为预见未来的行为。这两种方式都拥有评判的标准，能成为有效选拔的重要依据。
在面试时，面试官要做一个良好的聆听者和记录者。要大方地做记录，记录主要的字眼和相关的信息，要聆听语言和注意非语言的信息，定时小结并检查是否准确理解。不要草率地做决定，不要打断候选人，并允许沉默（给他们5-10 秒思考）。
当然最重要的是，作为招聘者，你必须清楚公司究竟需要什么样的人。不知道你要什么，你才找不到你想要的。综合考虑知识、经验和行为方式，选择最合适的那一个，这样才能真正做到有效的招聘和选拔。
