2005年，宗馥莉出任宏胜饮料总裁，这是她第一次走上“一把手”岗位。在这个娃哈哈的传统优势领域里，宗馥莉并不像父亲一样强调渠道的力量，而是希望通过上下游的延伸来塑造自己的品牌。她认为：“一个成功的品牌能够引领一种消费观念。”
从2007年起，宏胜集团延伸到奶粉、香精、机械、包装等上游领域。比如包装，2011年，宏胜饮料旗下松源机械通过研发首次实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，投资3，500万美元引进印刷设备自制标签；比如配方，宏胜饮料成立了专门的香精香料子公司。宗馥莉认为，娃哈哈一直给人饮用水的印象，她则希望树立娃哈哈饮料的全新印象。而在下游，娃哈哈在去年斥资17亿元打造娃欧商场，进入零售业，同样由宗馥莉操刀。
不一样的战略逻辑，宗馥莉交出的成绩单并不比父亲差。2012年，宏胜集团年营收达80多亿元，占集团总营收的1/5.一些业内人士认为：“宗馥莉目前负责的这一业务，实际上跟公司传统的饮料领域几乎没啥瓜葛，另辟一系了，未来基本就由她掌控了。”而时尚、年轻是“宗馥莉版”娃哈哈的最闪亮标签。
背负“走出去”的使命
“基本上我爸还是负责整个国内市场，我不参与。国际市场是由我负责，他也不参与。”宗馥莉如此表示。这是父女两人最简单直接的分工，而国际化正是宗馥莉给娃哈哈带来的最大改变。
2010年，娃哈哈把分散在集团不同部门的进出口业务集中起来，成立了进出口公司，由宗馥莉出任总经理。这是娃哈哈在国际化上动真格的一步。
“娃哈哈虽然在国内做得很大，但在国外毕竟影响有限，而且我们并不十分了解国外市场。”宗馥莉选择海外OEM（代工）订单的方式试水，了解国际市场对某种新产品是否接受，再决定是否以自有品牌推出同类产品。这种“边渗透边调研”的缓慢战略与宗庆后“直接一个产品就放出去了”的潇洒随性风格截然不同。
“他的优点是能把握市场时机，所以能很随性。”宗馥莉表示，她崇拜父亲的市场敏感度，但又觉得缺乏计划性。“我认为一家企业不可以没有自己的计划，但他认为在中国的市场环境下是很难实现‘计划’的。”
同时，在走出去的过程中，宗馥莉并不排斥和外来品牌战略合作的可能性，“在经营层面和资本层面都有可能”。2008年以来，她与国际投行、基金频繁接触，去年曾试图并购英国联合饼干等“洋品牌”。
六年前，达能与娃哈哈之争，曾让宗庆后遭遇巨大危机。如今，由于拥有国际贸易的留学背景，在处理对外资本合作关系上，宗馥莉或许会比父亲更胜一筹。
