去年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。
这家冲入世界500强企业的中国民营企业成了新的传奇。而在这部传奇里，众人对其掌门人任正非充满了好奇。日前，浙江大学EMBA大师讲堂邀请了华为资深顾问田涛，为众人解读“华为任正非的管理思想”。
“个人英雄”主导企业早期发展
但“卸磨杀驴”避无可避
无论是在创业期，还是在原始积累期，几乎所有的民营企业，都是个人英雄的文化主导着企业早期的发展。谁能为公司拿来合同、谁能让公司活下去，谁就是公司的英雄。
早期的华为也是如此。在最早的十年里，华为内部是遍地英雄下夕烟，各显神通、各逞其能，谁能抢到银子，谁就分得更多，谁就有可能迅速升官发财，这是华为早期很简单的逻辑。但是正因为如此，遍地是狼烟，山头问题突出，每个人都觉得我是公司的功臣，功臣和功臣打架，功臣跟老板叫板。这大概是所有企业创业早期会遇到的一个共同问题。而早期的华为这个问题更为突出，因为华为在最早的十年里高速发展，高速发展就要依靠各路英雄好汉，去打天下、攻山头、拿合同。那么到了今天，华为就面临着怎么论功、怎么行赏的问题。
华为能够走到今天，在那样一个山头林立的节骨眼上没有垮下去，非常重要的一个原因就在于它的中国式顶层设计，也就是华为基本法。通过这个顶层设计，华为把个人英雄的文化导入到群起奋斗的轨道上来。群起奋斗就是组织最大化，而个人只是组织的一份子。20多年来，华为颠覆了电信行业的很多规则，其中一个就是把销售方式从代理制变成直销。靠什么直销？靠的是华为群体作战的能力。
华为的老板任正非跟我讲过一个例子：西方的公司派出去谈合作的都是工作时间10年左右甚至更长的人，一般两三个人，他们的礼数都很周到；华为派出去的都是20多岁的年轻小伙子，一般八九个人，大学毕业不久，穿着不合体的西装，也不管对方情绪好不好，他光讲他的，即使去欧洲市场也是如此，他们从一开始的不被人理，到后来的被人嫌烦，在不理和烦的过程中，最后对方却觉得小伙子不错，很虔诚，然后开始跟他们交流，交流之后慢慢成为朋友。
这帮年轻小伙子是在群体作战。搞技术的、搞市场的、搞公共关系的组成铁三角，一个项目可能有十几个、几十个小伙子，来回地车轮战，不管对方的眼神，也不管对方的表情，只要对方说好，就把PPT打开，自己滔滔不绝地往下讲。
