面试是招聘公司和应聘者face-to-face的过程，是公司选拔现在或将来所需人才的一种重要有常用的方法，通过面试负责的招聘人员和应聘者可进行双向交流、加强相互了解，从而双方都可更准确地做出聘用与否、受聘与否的决定。
一、 面试的几种具体形式
一是个别面试，即一个面试人员与一个应聘人员面对面地进行。这种新式有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解，但易出现光环效应和触角效应。光环效应是指面试人员喜欢后受应聘者的吸引，爱屋及乌，对候选人回答的问题采取很宽容的态度，而不是进行客观的评价。触角效应与是相反，面试人员因讨厌后不喜欢候选人的某一点而采取挑剔、否定的态度。所以个别面试、决策是难免有偏颇。
二是小组面试、即由3-5人组成面试小组对每个应聘者分别进行面试。小组面试与一对一面是相比、可减少因面试人员的个人偏见而产生的光环或触角效应，而且也能比一队以更全面从容地掌握信息。缺点是有时面世小组成员从应聘者的表现中发现的东西不一样，而使意见无法统一、所以一定要结合空缺岗位所需的关键条件。
三是成组面试,即由面试小组（3-5）人'同时对几个应聘者（5-6）人'进行面试。在面试人员的引导下,对应聘者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、随机应变能力、领导能力等进行测试,以便做出优选决策。
二、有效的面试步骤
理想的面试包括五个阶段：准备、建立和谐气氛、提问、结束以及复审。
1、面试准备
首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书，这样你将带着理想求职者特征的清晰图象进入面试。合适的面试地点应该是僻静的房间，电话不能打进来，其他的干扰也要降至最低。
2、建立和谐气氛
使前来面试的求职者放松不感到拘束，除选择不受干扰的房间外，还可以通过问一些题外话，如天气或交通状况来开始谈话。这样做的目的是使得求职者能够全面和明智地回答提问，而且不论他/她是否被聘用，都应受到友好、礼貌的对待，并树立了公司的良好形象。
3、提问
提问可以是一对一的方式，小组方式或由一系列主试者提问。无论哪种方式都要注意这几件事：首先，避免能以“是”或“否”进行回答的问题；相反，要提开放性的问题，鼓励对方充分表达自己。不论你得到的回答是不是你期望的，不要表现你的这种倾向。采取尊重、平等交谈的态度提问，而不是“审问”。你们是在交谈，而不是任何一方控制整个谈话。
4、结束面试
在这一阶段需要做两件事，一是回答求职者的提问。二是告知求职者这场面试的初步结果。应该告诉求职者公司是否对其背景感兴趣，如果感兴趣，公司下一步将怎么办。拒绝求职者时要讲策略，例如说：“你的背景很强，但其他候选人的经历更接近我们的要求。”如果不能马上做出决策，则应告诉求职者公司将尽快以书面形式通知面试结果。
5、回顾面试
求职者离开后，你应当检查面试记录，并在回顾面试场面的基础上把面试记录表填写完整。
三、面试过程中的Star原则
面试（Interview）为提高面试的准确性和可靠性，一般应采用结构化面试，也称标准化面试或控制式面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。由于结构化面试吸收了标准化测验的优点，也融合了经验型面试（非结构化面试）的优点，其测验结果比较准确和可靠。研究和实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即具体了解应聘者过去是这么做的。并运用STAR法（Situation：什么情景；Task：什么任务；Action：采取了什么行动；Result：得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。
通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。
STAR原则能帮我们解决上述问题。
例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。
我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。
了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
四、几大公司的成功面试要诀
★★ 中规中矩----Intel 招聘三部曲
英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。 同时这也是西方跨国企业招聘管理人员的一般过程。
首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣爱好、对有关职位的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。
具体操作是：１、就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从低１分到高１０分打分。２、就职务应考虑的优缺点，如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。
接着是进行标准化的心理测试。由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试以进一步了解应聘人员的基本能力、素质和个性特征，包括人的基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。
目前，这类标准化的心理测试主要有《１６种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的评价结果只是供最后确定人选提供参考依据。
第三步是进行"模拟测验"。这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者做出综合评价，提出录用意见。"模拟测验"的最大特点是应聘者的"智商"和"情商"都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人才时"感情用事"，为今后的发展打好基础。
★★ 全面透彻----GE之CIDS面谈法
CIDS(chronological in-depth structured interview)即为“按时间顺序的深入面试”。CIDS 面试没有采取调查求职者最近职位的典型做法，而是提出这样的问题：“谈一谈你现在职位的情况以及你正在寻找什么样的职位。”这种面试采取的是一种按时间顺序的做法，从一个人最初的事业开始，也许从求学时代开始。内容十分全面，包括这个人做过什么样的工作以及他的工作表现如何。问题涉及候选人获得的具体表扬和成就，但还要谈到遭遇过的失败和犯过的错误。并且，还包括很有效的 TORC 方法（查询推荐人），主要是问：“如果我打算请你安排我和你的旧老板面谈一次，而且那位老板对我直言不讳，你猜想一下老板对你的优缺点以及整体表现会说些什么？”如果一个人曾经干过十份工作，面试时就要弄清楚什么东西能使这个人发挥自己的长处，以及怎样才能让这个人在下一个工作岗位上发挥才干。
★★ 增效减负----爱立信之业务外包法
爱立信对应聘者不做应试性质的考试，而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。测试应聘者的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了问题。当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。
由于面试工作量很大，爱立信自己的HR部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。
在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负责业务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么处理突发事件？”，有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用书面考察的形式。
★★ 清晰明了----朗讯之打分制
在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员。对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届毕业生中挑选人才。技术人员的招聘没有笔试。朗讯的招聘程序非常严谨，把应聘者的每一个表现都量化，亦即实行打分制度。朗讯考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作所具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有3个等级的打分。另一个非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化。简单地讲，GROWS包含5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就这5个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你怎样解决工作中的困难？你有没有在与别人竞争的情况下完成工作？还有你如何提高自己的工作效率？如何团结周围的员工？每一个人面试时都会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显、需要一定培训、不足等等，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。朗讯将这种测试称为行为和技能测试。
在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这道关卡的意义非常清楚，45分钟的演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有“科学家”参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。而上述的行为测试主要是对他们过去的经历进行行为科学分析，来判断一个人的综合素质，例如思辩能力、分析能力、沟通能力，以及思维和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察应聘者怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，都有明确的规定。最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
★★ 考察基本素质----联想之性格排序法
联想的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。另外，他们比较看重基本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各个的主管部门参与，在这方面，行就是行，搀不了假的。而联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。 联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。
五、招 聘 误 区
1、360度全方位面试
有些公司坚持由许多人对应聘者进行面试，然而这些考官最终还是不能达成一致意见。
一个总部设在香港的大型跨国公司，需招聘一个在广州工作的销售及市场经理。他们安排10个人参与招聘工作，并且坚持这10人都要对最后被挑选出来的候选人进行面试。这10人中包括人力资源副总监(香港)，HR经理(上海)，负责中国地区的总经理(上海)，总经理(广州)，业务区域副总裁(香港)、该职位未来的国外直接领导者以及该公司国际HR副总监(美国)。这种'360度全方位面试'由于过于拖延时间且缺乏共识，所以不可避免的遭到失败的命运。
这种情况的更大难度在于：具有决定权的人按地理位置分别常驻于香港、上海、广州甚至美国。由于每个考官都经常出差，此外，在时间安排上还需考虑这些考官的休假和病假等因素，因此面试时间便被拖延了数月之久。
而另一个问题是，考官们纷纷向应聘候选人表达了他们对于这个职位的工作职责、目标和目的、以及公司在中国的整体计划等方面的观点。面对考官们混乱和矛盾的观点，应聘者对该公司的印象发生了变化。特别当应聘者得到了其他招聘单位的有关信息，他（她）的决心就更动摇了。当应聘者看到公司主要负责人们拿不定注意，不能给出一致意见时，他会觉得这家新公司并不那么吸引人了。
最后，该公司的面试策略不得不做了调整，但那是几个月以后的事情了。这个例子的教训是再明显不过的了，即应尽量减少考官的数量。因为参与的人越多，达成共识的可能就越小，招聘时间的拖延就更别提了。
2、时间不等人
一个跨国公司需招聘一个在中国北方工作的高级经理，最大的困难的并不是对参加复试的应聘者如何进行面试。从某种意义上讲，本问题恰恰与前例相反。该公司的管理由一个非常强硬的总经理“主宰”，公司的所有决定均由他一个人做出。由于他实在太忙以至于几乎没有时间安排面试。而应聘者不能由其他经理进行面试，只能等待那位难以捉摸的总经理。
由于应聘者难以及时获得来自该公司的反馈，结果，那些曾经对该公司积极进取精神深表欣赏的优秀应聘者，逐渐对该公司失去兴趣并且决定放弃面试。可见，招聘单位及时反馈信息对吸引优秀人才，并使他们更准确地了解公司的形象是十分必要的。虽然最后该公司招聘到了人才，但很可能不是最好的人才。
这个教训告诉我们，招聘工作需要速度和及时的决断，在招聘工作开始之前企业应尽量制订出明确的策略。
通过以上的案例学习及总结，我们对具体的面试过程有了一个相当的了解。抽象而言，面试实质是给应聘者提供一个展露其专业水平和对应聘公司的热情的前期舞台。如果他在这个临时的舞台上表演得令人满意，那么他在以后的工作中则会有恰如其分的表现。当然，这样成功选拔人才的前提是成功的面试。
注：以上所用案例及相关资料来自于中人网及中华英才网。
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